1定位高端，確立多元化全面薪酬管理體系思路

根據集團發展戰略和組織架構，結合薪酬管理目標，按照統一性和差異性兼顧的原則要求，堅持崗位價值和績效評價在薪酬分配中的基礎作用，調整優化薪酬結構，著力實施三統一（即崗位序列的統一、薪酬結構的統一和固定薪酬標準的統一），采用“固定＋浮動”的管理模式，推進薪酬一體化，有效地解決重組過程中的薪酬有效整合問題。同時，按照國家關于工資分配“兩同步”政策的要求，以市場為導向，在企業發展、經濟效益不斷提高的前提下，對煤炭等盈利持續向好的板塊較大幅度持續提升員工整體薪酬水平，對化工等盈利水平平穩乃至虧損的板塊穩健提升員工薪酬水平，努力保持薪酬水平及增長幅度和比例在同行業、同地區的領先地位，增強薪酬吸引力，構筑人才高地，穩定員工隊伍，持續提升企業核心競爭力。

2樹立導向，健全企業價值、崗位價值評價標準體系

積極借鑒世界５００強企業的通行做法，大膽借助外部專業咨詢機構，以全球企業價值、崗位價值評估工具為基礎，結合企業自身實際，建立了符合河南能源化工集團自身特點的評價標準體系，統一價值尺度，實現內部公平。一是對所有成員單位實行企業價值評估。依據企業規模和價值鏈、崗位影響或貢獻、管理難度、環境和風險４項因素，建立企業價值評價指標體系，評價結果與企業負責人基薪掛鉤。二是對機關人員實行職務價值評估。以工作分析為基礎，從影響、解決問題、領導力、溝通、知識和工作領域６個方面，結合集團具體管理幅度、跨度及職位特點，建立起涵蓋１２個維度、５３個要素的機關管理、技術及研發人員職務評價標準體系。三是對礦廠操作人員實行崗位價值評價。按照崗位勞動強度、勞動能力、勞動難度、環境危害、人際關系、勞動責任６項要素，建立崗位價值評價指標體系。

3梳理崗位，開展全方位開放式崗位價值測評

河南能源化工集團涉及７大產業板塊，地域覆蓋廣泛。受歷史因素影響，不同單位間的文化、管理差異較大，同樣崗位名稱不一樣、同名崗位職責不一致，難以實現統一高效管理，給崗位價值測評帶來了極大障礙。為此，我們采取多種措施，推進崗位標準化、一體化和規范化工作。首先，分板塊開展崗位梳理，將各單位申報的１１０００多個崗位整合規范為２４個專業、１０４９個崗位，為下步撰寫崗位說明書及崗位測評、歸級打實根基。如煤炭板塊梳理為煤炭生產、礦建、洗選、鐵路運輸、機修等崗位。其次，組織各單位理論知識扎實、實踐經驗豐富、創新能力和溝通能力強、工作業績突出的專業管理、技術人員，在咨詢專家指導下對統一梳理后的全部崗位統一編寫崗位說明書，做到崗位名稱規范、職責一致、技能分級科學。最后，通過經驗評估、綜合平衡和多方論證等方式，分板塊按測評要素對各崗位價值進行科學測評，并依照測評結果對各個崗位進行科學歸級，確定崗位價值序列，并將其作為薪酬制度設計的基礎和依據。

4開展調研，保障內部一致性和外部競爭性

在企業內部，統一設計調研表格，并根據各類區隊（車間）勞動崗位在生產環節中的不同分布，重點選取代表性崗位進行分類調研，每個典型崗位又按初、中、高３個技能水平分類統計，掌握一手資料。外部調研方面，選派精兵強將赴北京、山東、山西、安徽、河北等地大型企業進行專題調研。參考市場薪酬價位，結合企業經濟效益和發展階段，對高管人員、技術骨干、一線崗位采用９０％分位值；其他替代性強的一般崗位采用７５％分位值，保持薪酬水平在同地區、同行業的競爭性，增強企業核心競爭力。

5健全制度，建立多元化全面薪酬管理體系

（１）建立基于集團管控模式的工資總額預算管理制度。適應集團化管控的需要，建立了“預算＋監控＋統算”的工資總額管理體制，各單位負責根據本單位的生產經營情況，對本單位的工資總額進行自主預算、自助管理，集團公司負責過程監督、結果考核。同時，引入科學發展指標，工資總額除了與收入、產量、利潤等經濟效益總量掛鉤外，還與人均效益、效率指標掛鉤，不但考核各指標的當期計劃完成率，還考核同比提升率，這樣就由原來單一的工效掛鉤工資總額事后核算，變為事前對工資總量和水平進行調控，也引導各單位轉變經濟發展方式，注重人工成本投入產出效率，合理調控工資總量和增長水平，確保重點工作、重點激勵，實現發展由依靠增加投入和消耗，向主要依靠科技進步、勞動者素質提高、創新管理轉變。

（２）建立基于企業價值評價的職業經理人年薪制度。年薪主要由基薪和效薪構成，其中，基薪是按照企業價值測評結果排序確定，同一價值區間的企業領導班子成員基薪標準一致，實行同價值同基薪標準，以企業經營起點的公平一致來體現基薪的規范有序性；效薪是按照實際經營業績和效益效率核算，合理拉開分配差距，引導分配向高業績、高效益傾斜，充分體現出經營者在企業管理中的主導作用，傾力打造和培育企業家隊伍。

（３）基于職位評估的機關人員寬帶薪酬制度。戰略重組后，按照集團發展戰略和管理體制要求，本著“精干高效”原則，對各級機關進行了合并和壓縮，實行扁平化管理。適應這一要求，設計了機關管理－技術人員寬帶薪酬制度，主要由職位工資、績效工資和獎勵３部分構成。職位工資方面，由原來的十幾個級別壓縮６個薪級，并加寬了每個薪級的薪檔，突出員工能力橫向拓展，只要員工在自己崗位上不斷提高技能、改善績效，就能獲得更高的薪酬。績效工資方面，根據崗位高低逐步提高績效工資所長比例，最低崗位為４５％，最高為７０％。制定了績效考核辦法，從工作計劃完成率、重點工作效果、創新性工作開展情況、協同配合等方面進行考核，以考核結果兌現績效工資，同職級崗位因考核不同，工資差異很大。有效打破了傳統薪酬等級觀念，引導了員工重視個人技能的增長和能力的持續提高。

（４）建立了基于崗位價值測評的礦廠崗位效益工資制度。為進一步加快各產業板塊深度融合，統一構建薪酬體系，結合集團公司實際，制訂了適用于各基層礦廠除班子成員以外所有管理、技術、操作和工勤崗位人員的崗效工資制度。主要由崗位工資、效益工資、津補貼３個單元組成。其中，崗位工資是主要體現崗位勞動差別的工資單元，依據員工所在崗位價值評價結果和企業當前薪酬水平，參照勞動力市場工資指導價位等因素，由集團公司統一確定，在一定時期內不隨企業經濟效益上下浮動，反映企業工資分配的有序性，體現了規范性。效益工資在一定時期內根據企業實現的經濟效益和員工崗位勞動績效貢獻確定，隨單位整體經濟效益和員工技能素質對崗位績效的貢獻度上下浮動。同時，各單位可自主掌握效益工資與量化考核、安全質量結構工資和市場化考核的關系，鼓勵創新二次分配形式，根據員工個人績效貢獻自主分配，適當拉開收入差距，杜絕了“出工不出力，出勤不出效”現象發生。實行礦廠統一崗效工資制度，進一步加快了集團公司各板塊深度融合，增強員工公平感、歸屬感，激發廣大員工積極投身河南能源化工集團宏偉事業的熱情，實現集團公司薪酬管理水平現代化、科學化。

（５）建立基于員工職業發展的“Ｈ”型雙通道薪酬制度。針對長期以來管理、技術人員崗位晉升通道單一、技術通道不通暢、大量高技術人才聚集在管理職務序列中的問題，積極倡導職業化理念，建立“Ｈ”型人才發展雙通道，讓具有管理才能的人才進入管理通道，讓在專業技術上有建樹的人才進入技術通道。管理和技術職務分別一一對應，設置了１０個職級，同職級的管理干部和技術人才享受同等待遇。有效解決了原來技術人員晉升通道狹窄、競爭單一行政通道的發展瓶頸，樹立了職業化理念，使每名員工都能根據自身特長、特點、專業選擇合適的職業生涯發展方向，不僅能吸引人才，也能留住人才、用好人才。

（６）構建基于業績導向的全面績效考核制度。根據各產業、各單位生產經營特點，分板塊建立了個性化的業績指標考核體系，通過單位、個人工資與經營業績、個人貢獻聯掛考核，樹立分配導向，發揮薪酬激勵作用。對各級機關管理人員，創造性地提出了“ＫＰＩ＋３６０°反饋＋專業化綜合管理評價”全方位考核方式，將量化考核與定性考核相結合，實現了對各級管理人員績效的全面衡量，有效調動了各單位、各類人員生產經營的積極性。

6加強薪酬管理和調控，保障貫徹執行

按照河南能源化工集團重組后“管宏觀、管制度、管標準、管考核、管結果”的定位，著力構建“集團公司→成員企業→基層礦（廠）”分級管理模式，明確職責，理順流程，在實現平穩過渡、調動各單位薪酬管理積極性方面起到了顯著作用。其中，集團總部主要負責制定總體薪酬政策與基本薪酬制度，審批年度工效掛鉤工資預算總額，并定期對其工資發放情況進行調控和監控；具體負責成員企業、直管單位班子成員及總部機關員工的薪酬管理。同時，借助人力資源管理信息化系統，制定各項管理流程，加強對成員企業、直管單位的薪酬管控，加強分析和預警，保障集團公司薪酬政策與發展戰略的協調一致，薪酬結構、薪酬水平科學合理，規范有序。

7多元化全面薪酬管理體系實施效果

通過一系列的薪酬改革與創新，形成了具有河南能化特色，富有活力和效率、科學規范、“內具公平，外具競爭”的多元化、分層次全面薪酬管理體系，既統一了價值標準，促進了河南能源化工集團深度融合，又樹立了業績和效益導向，激發了廣大員工的勞動和創新熱情。依托良好的激勵機制，河南能源化工集團在創新管理體制、優化人力資源結構、激發員工活力、增強企業發展后勁等方面也取得了重大突破，有力促進了集團公司業績大幅提升和強勢發展。

作者：申順更 單位：河南能源化工集團有限公司