一、法約爾的五大管理職能在核電工程施工管理中的應用

1.計劃（Planning）

法約爾認為管理意味著展望未來，預見是管理的一個基本要素，預見的目的就是制定行動計劃。一個好的計劃對項目管理非常有利，它應具有統一性、連續性和精確性的特點：每個活動不僅要有總體的計劃，還要有具體的計劃，不僅要有前面的計劃，還要有后續的計劃；不僅有長期計劃，還有短期計劃；盡量使計劃具有客觀性，不具有主觀隨意性。基于核電工程建設周期長、建設工程量大，組織機構較為復雜，計劃（目標）的分解是這一項工作的難點和重點。施工管理部門規范計劃的制定要求，在結合工程進度計劃基礎上，對應具體工作安排及計劃。結合法約爾的統一性、連續性和精確性的特點，施工管理部門從核電工程總體管理角度，制定總體施工管理規劃，土建、安裝等各職能科室分別制定科室管理計劃，從主線到具體，使計劃制定目標任務統一，分項層級清晰。施工管理部門每年年底根據次年的工程進度計劃及工作安排，編制年度工作計劃，指導一個年度的工作開展。在年度工作計劃的基礎上，以月份、周為單位編制相應月度計劃和周計劃，以具體的實施計劃作為實現上游計劃的基礎。計劃制定的過程中，以工程建設為中心，以工程進度計劃為基礎，與土建、安裝等工序安排緊密結合，不脫離工程建設，不脫節于各級進度計劃，嚴謹客觀，不隨意變動。充分考慮了核電工程全周期的管理任務，兼顧長期性計劃和短期內工作目標，同時緊密與工程實際相結合，才能確保目標任務的統一性、連續性和精確性。

2.組織（Organizing）

組織是法約爾提出的管理的第二個要素，他認為組織分為物質組織和社會組織兩大部分，管理中的組織屬于社會組織。法約爾的組織理論，在核電施工管理中有兩方面的體現，一方面是部門設置、各職位的安排以及人員的安排；部門設置是根據施工管理的不同專業及職責，設置對應的管理機構，針對核電工程的特點，按照土建、安裝、電儀、運行維護等專業劃分，并安排有能力、有知識的管理工程師來承擔，涵蓋整個核電建設的全周期，使管理人員的個人能力也得到延伸。另一方面是施工的組織安排；把核電工程主要劃分為核島、常規島和BOP區域，總承包方編制施工組織總設計或總規劃，每個區域的承包單位在施工組織總設計或總規劃原則下，制定區域施工組織設計，且不同專業分開設置，做到層級清晰、涵蓋面全，對工程建設的實施具有組織指導作用。在組織要素中，法約爾非常強調統一指揮。在核電工程管理中，核電施工管理涉及廠區各子項及各專業工程，施工管理人員繁多且不斷動態調整，部門工作的統一指揮是實現統籌管理的前提條件；另外，現場施工承包單位繁多，各承包單位的工作開展及管理思路具有不同特點，總包單位需以關鍵路徑工程項目為核心，統一部署現場工程建設的各項工作安排，以達到協調配合、共同推進的目的。

3.指揮（Leading）

法約爾認為，當組織建立以后，就要讓指揮發揮作用，通過指揮的協調，能使管理者做出最高效的貢獻，實現管理的目標及利益。在核電施工管理中，計劃安排和組織形式建立以后，施工管理部門定期或不定期的對現場施工進度、質量、安全等進展情況進行檢查，定期召開工程周例會，與所有承建單位就發現的問題共同分析，是設計、采購還是施工的原因影響了目標任務得完成，并找出解決方案。部門內部定期召開工作例會，把主要的人員召集起來，傳達項目層面總體指示及安排，把近期的問題進行分析反饋，進行任務部署，統籌管理各專業間的銜接，發現較好的經驗，在內部進行宣傳并給予獎勵，對未能按期完成任務的部分給予批評。同時，站在全局部署的角度處理和解決問題，避免在工作細節上耗費大量的時間。

4.協調（Coordinating）

法約爾指出，協調就是連接、聯合、調合所有的活動及力量，各項工作和工作者要和諧地配合，以便于管理項目的順利進行，并且有利于取得成功。在核電工程管理中，主要體現在內部協調和外部協調兩方面。法約爾認為有效協調的組織一般具有如下的特征：（1）每個部門的工作都與其他部門保持一致；（2）各個部門對自己的任務都很了解，并且相互之間的協調與協作都好；（3）各部門的計劃安排經常隨情況變動而調整。核電工程施工管理涉及安全、質量、進度和費用等，并且包括土石方、土建、安裝、電儀和調試等不同專業，不同管理部門的工作必須與項目總體目標及計劃保持一致，并且各自對所負責部分的工作內容及任務掌握透徹，同時了解與本專業相關的工作基本內容及進展狀態，才能做好相互之間的協作。另外，由于核電工程固有的建設流程，大致為土石方工程——土建——安裝——調試，上一項工作直接影響及制約下一項工作的開展，當上一項工作發生變化或做出調整，下一項工作要及時根據變化內容做出相應調整，進行動態控制，各項、各部分工作互相匹配及緊密銜接，才能保證總體工程目標的實現。核電工程管理外部協調主要包括廠區各部分的工程建設協調和各承包商間的協調與協作。廠區各部分的工程建設以工程一級、二級進度計劃為基礎，統籌規劃分階段建設，形成總體資源合理分配的格局。對于各承包商間的協調，法約爾認為例會制度可以解決部門之間的不協調問題，這種制度也適用于各承包商間的協調管理，例會的目的是根據項目進展情況明確發展方向，明確各承包商之間應有的協作，利用總承包單位組織會議的機會來解決共同關心的各種問題。每次例會一般涉及到一周內的活動，在這一周內，保證各承包商之間行動協調一致。每個月底例會部署未來一個月的工作安排，總結上個月各承包商之間協作中出現的問題，并在后續持續改進。

5.控制（Controlling）

法約爾認為，控制就是要證實項目的各項工作是否已經和計劃相符，其目的在于指出工作進展中的缺點和錯誤，以便糾正并避免重復出現。在核電建設總體目標設定以后逐級制定計劃，為了保證各級計劃的有效實施，管理者實時監控各項工作的進展，將實際的工程進展與設置的進度計劃進行比較，如果出現了任何偏差，管理的任務就是采取有效的措施使工程恢復到原計劃軌道中。這種監控、比較和糾正的活動即為控制。在質量、安全和進度等方面，核電建設中采用的控制的方法有很多種，主要包括事前控制、事中控制和事后控制等。在進度管理控制中，整個控制方式和過程均以目標為主線，一旦出現偏差及時采取措施糾正。合同計劃一般為三級進度計劃，在三級進度計劃基礎上，滾動計劃（通常為3個月或6個月）是控制管理最突出的體現，一方面，包含了未來一個季度或半年的工程具體實施計劃，用以指導短期資源調配；另一方面，當實際工程與合同計劃出現偏差時，及時調整后續糾偏安排，反復地確認修正控制，明確采取的糾偏措施和可恢復到原計劃的時間節點，并以此為依據編制月度計劃具體落實，保證工程建設全過程可控。

二、體會

20世紀初期法約爾提出的管理理論，除了可應用于工商企業外，還可應用于各項工業實體項目的管理當中。這個由一般管理理論提煉出的管理普遍原則，亦可作為核電工程建設施工管理實踐的指南。當然，在運用中，也發現了其不適應的一面。如企業管理和建設工程項目的組織結構不同，尤其對于為具體工程服務的項目部機構，如果在工程建設管理中生搬硬套，必然達不到預期的效果。管理職能決不是在真空中起作用的，而是與實踐結合中得到運用和強化，將法約爾的這些樸素的管理原則和職能落到實處是核電工程建設項目管理走向成功的基石。

作者：于朋 單位：中國核電工程有限公司