一、保險公司分支機構全面預算管理存在的問題

（一）全面預算管理理念不夠成熟

保險公司分支機構的各部門在編制自身預算時，往往缺乏一種正確的理念，而是與預算管理部門“討價還價”，爭取盡量多的資源，以其獲得較為寬松的預算環境。而預算管理部門不可能全部了解所有部門的資源需求情況，做到準確、合理的分配資源。帶來的后果可能是獲得資源多的部門沒有達成目標，資源消耗掉了，而獲得資源少的部門由于資源不夠也達不成目標，最終導致分支機構的發展與公司戰略目標偏離。

（二）保費收入預算管理不夠科學

作為從事經營活動的保險公司分支機構，保費收入的預算及考核占據主要的地位，是各保險公司分支機構的主要工作任務。但在保費收入預算管理中也存在目標過緊、脫離市場環境及自身能力等問題。保險公司分支機構的保費收入預算目標并不是一般的努力就可以達到的，“以保費收入論英雄”的現象在保險公司分支機構普遍存在，而忽略了市場環境和保險公司分支機構自身發展能力。過大的預算考核壓力和過快的業務增長速度，可能會給保險公司帶來業務質量和客戶滿意度的下降，不利于公司整體戰略的實施。

（三）費用預算執行偏差調整頻率低

保險公司分支機構的費用預算比較特殊，是按照保費的一定比例及考慮賠付率情況計算預算年度的可用費用預算的。在實際中，整個公司的年度經營戰略在不同的銷售季節或階段，有不同的側重點，所以保費收入的進賬和賠款的支出在一年的各個月份必定是不均衡的。因此，費用預算的執行在每個階段也必然存在偏差，如果不及時調整，則可能會與全年的預算目標產生偏離。經調研，一些壽險大公司的分支機構，一年也只調整一次預算，調整頻率過低，不利于根據實際分配財務資源。

（四）固定資產投資預算缺乏可靠依據

生產企業的固定資產投資，是可以通過凈現值等方法計算項目可行性和投資回報率的。而保險企業的固定資產投資預算編制的動機往往為了管理的需要和提升公司形象，例如：保險公司分支機構辦公大樓的建設、分支機構車輛的配備、營業柜面的裝修、電腦的購置等等。這些固定資產投資項目難以用準確的方法衡量其產生的價值，那么保險公司在編制項目預算時的依據是什么？預算管理部門該根據什么標準審批固定資產投資預算項目？這是目前保險公司分支機構普遍存在的一個問題。投資多了怕效益受損、得不償失；投資少了怕影響公司形象，從而削減公司競爭力。

（五）預算考核體系不完善

保險公司分支機構在預算考核時存在幾方面問題。一是重保費收入、輕費用控制。保費收入是公司生存發展的根本，很多保險公司分支機構為了達成保費收入預算目標，經營者殫精竭慮的拓展業務，忽略了成本控制，費用預算嚴重超支。但在考核中，不完成保費收入預算的考核要比費用預算超支的考核要嚴重得多，這種考核導向增加了公司達成費差益的難度，影響公司實現更大價值。二是重展業部門、輕職能部門。保險公司分支機構一般都會對展業部門的費用預算控制有所考核，但其他職能部門（如：辦公室）的預算執行情況則無相應的考核。職能部門隨意超支將不利于公司從整體上規劃和調整資源分配，資源的利用效率將會降低，導致公司效益下降。三是重公司責任、輕個人責任。保險公司分支機構達不成預算目標，一般只考核分支機構和經營者，更多的普通員工并沒有切身體會，員工對全面預算管理的參與度不高，預算考核對普通員工沒有激勵和評價作用，離開了廣大員工的參與，公司全面預算管理目標將難以實現。

二、保險公司分支機構全面預算管理對策

（一）樹立正確的全面預算管理理念

保險公司分支機構應在編制預算之前樹立正確的預算理念，即“我們要達到什么目標，如何實現目標，為實現目標我們需要什么資源”。確定了預算目標后，應分析資源的來源，由預算管理委員會牽頭溝通、組織、協調、平衡分支機構各部門間的資源需求，采用“至下而上”與“至上而下”相結合的預算編制方法，以“收支平衡，收大于支”為展業部門的預算審核標準，以“作業成本法”審核職能部門的資源消耗預算，做出最合理的資源分配預算方案，將資源利用效率最大化，從而確立與公司總體發展戰略方向一致的全面預算管理目標。

（二）建立科學的保費收入預算管理機制

從長遠看，保險公司分支機構應深入分析所處地區宏觀經濟環境等因素并結合自身的能力將當地保險市場進行細分，實施差異化經營戰略。例如：在常駐人口較少的地級市主要經營效益型險種，在編制保費收入預算目標時應適當減少甚至舍棄規模型險種的預算目標；在金融投資環境相對較好的城區，經營規模型險種，滿足人們除保險保障之外投、融資的需求。保險公司分支機構應從戰略的角度出發，認真研究市場環境和人們需求的變化，認清自身能力和發展潛力，制定明確、合理的戰略目標，以戰略目標為原則建立科學的保費收入預算管理機制時，避免短視行為。

（三）完善費用預算分析調整模式

保險公司分支機構應建立和完善“動態”的費用預算分析調整模式，而不是人為的規定一個時點進行調整。即根據分支機構在預算年度內業務發展的規律，結合市場環境以及行業情況，分項目、分階段及時分析費用預算執行情況，并通過一定程序對執行偏差進行調整，使有限的資源在每個時期得到更合理的分配和使用，避免費用預算執行的失控和超支。例如：在年初“開門紅”時期，業務發展的規律和特點是量大、集中，各保險公司競爭激烈。這時應在對市場做出充分估計的基礎上，做出“開門紅專項預算”，集中優勢資源拓展業務。在“開門紅”結束后，要對專項預算進行分析，檢驗是否達成預算目標、資源配置是否合理，并據以調整全年的預算目標和政策，為以后預算編制和調整積累數據和經驗。

（四）建立固定資產投資模型

保險公司分支機構應建立一套科學合理的固定資產投資模型，用于指導固定資產預算的編制和審批。具體可以從以下幾個方面進行考慮：一是國家、政府對保險公司分支機構所在區域的發展政策；二是保險公司分支機構所在地的經濟發展指數及同業數量；三是當地人口數量及構成；四是當地客戶消費習慣和服務要求，可以用險種保費及賠款占比進行統計分析；五是保險公司分支機構在上一級機構的保費占比；六是保險公司分支機構在上一級機構的創費占比；七是保險公司分支機構的員工和營銷員人數等，將這些因素加上一定的權數相加得出相應的分值，再套用對應的固定資產配置標準，如：得分在75到85間的為二類公司，可配置5輛業務用車；每5年可以獲得裝修指標50萬等。通過建立科學合理的固定資產投資模型，可以增強保險公司分支機構對固定資產投資的預期和控制，在一定程度上有促進發展、增強公司整體實力的作用。

（五）完善預算考核機制

保險公司分支機構應建立以責任中心為考核對象的預算考核機制，并盡量將目標分解到每一位員工。對于展業部門，不應單獨考核其保費收入預算完成情況，還應將保費收入、創費目標和費用開支聯系起來，形成一個或幾個類似會計利潤的預算考核指標，嚴格進行考核，以避免“拿錢堆業務”的短視行為；對于其他職能部門，應嚴格按照年初費用預算目標進行控制，并按進度進行考核，年末超支的應做出明確規定對相關責任人予以懲罰,預算外開支應通過一定程序由預算委員會審批通過后方可列支；對于預算控制相關責任人應將本單位或部門的工作目標分解到每一位員工，再分配相應的資源支持員工完成工作目標，并在期末對其績效結合整個部門或單位的預算目標完成情況進行考核，調動和激發員工參與全面預算管理的積極性，讓全面預算管理意識深入每一位員工，從而形成合力達成公司全面預算管理目標。

三、結束語

保險公司分支機構全面預算管理，是對保險公司實現戰略目標的手段之一。從保險公司分支機構全面預算管理理念的樹立到預算的考核整個過程均體現了公司的發展要求，保險公司應對整個過程進行研究與分析，不斷完善全面預算管理體系，創新管理辦法，及時調整偏差，以達成預算管理目標，從而助推公司發展戰略目標的實現。

作者：陳堅堅 單位：中國人壽保險股份有限公司廣西分公司