一、企業決策失誤：一個發人深省的普遍現象
四川長虹公告稱，經初步測算，公司按現行會計政策和謹慎性原則，對存貨計提減值準備金預計11億元左右后，2004年度公司預計虧損37億元左右。按照其總股本21.64億元計算，預計全年每股虧損約1.71元。上述兩例雖然只是國有企業財務決策重大失誤的個案，但卻具有典型性和代表性。
二、企業決策因素對財務風險的影響
財務管理作為價值管理，其基本職能就是決策職能，有人將財務決策、生產決策、銷售決策一并稱為企業的三大決策支柱。因此，財務活動作為財務決策的結果往往會隨著決策的正確與否而給企業帶來收益或損失。實踐告訴我們，企業決策因素對財務風險的影響是首位。它主要表現在以下幾個方面：
（一）決策主體的獨裁化及決策方法的經驗化。許多企業的決策者，特別是民營企業的最高層決策者往往是企業最初的創業者，這些人大都反應靈敏、吃苦耐勞、敢于冒險，因此在創業階段憑個人的聰明才智為企業之生存和發展爭得一席之地。但當企業發展到一定規模，企業就不能再憑借“經驗”摸著石頭過河了，企業的管理必須從無序走向有序，從經驗走向科學。因此，這時如果還憑經驗決策就會失誤，進而導致失敗。眾所周知，決策是一個選擇的過程，這個過程一般分為四個階段：收集與決策相關的信息———設計、創造解決問題的關鍵———審查、分析各種可行方案———依據一定的標準抉擇出最佳方案，這個過程需要以經驗為基礎，以科學理論為依據挖掘利用集體智慧來完成。任何憑直覺、拍腦袋、以個人意志所進行的決策只能使企業陷入財務困境之中。所以，決策者的素質對決策的有效性是最為關鍵的。決策者如果不具備決策者的基本素質，如運籌帷幄、開放創新、精通專業、高瞻遠矚、冷靜而果斷、群策群力等等，做出的決策就只能是錯誤的決策。對任何一個企業來講，決策過程都應該是依靠一個群體———決策層來完成，而不能只靠某個領袖人物獨斷專行、憑經驗決策。否則，決策的執行所帶來的只能是投資失誤———資金周轉困難———舉債補洞———錯誤決策———債臺高筑———破產倒閉。所以，企業要避免財務風險，首先要構建一個富有創新意識、積極進取、掌握現代科學知識的高素質的決策層。
（二）決策過程的無序化和決策機制的混亂化。科學決策的“情報活動———設計活動———抉擇活動———審查活動”4個階段缺一不可，而且前序階段必須充分完成才能進入下階段，否則就會影響決策的有效性。特別是情報活動，如果情報收集不準確或者不全面，便會影響到可行方案的設計與評價，進而影響最佳方案的抉擇。事實上，如果研究一下現行企業的決策過程，我們不難發現其中許多企業特別是一些中小企業和民營企業的決策過程，甚至是一些非常重要的決策，比如是否擴大企業規模，怎樣確定企業方向，怎樣搶占市場份額等等，經常是由企業的老總們一錘定音，或者憑老總們一時之興“說了算數”。人事決策更是憑關系、憑感情來定奪。這種決策的無序化最終將企業送入風險重重之中。決策過程是一個科學的過程，科學規律不能違背，任何企業、任何時期一旦違背了科學規律，必然導致更大的危險。在國有企業，我們常常可以看到由于決策機制混亂而帶來的危害。決策機制不健全、責任不明、領導之間爭權奪利、見榮譽就上、見好處就搶、見風險就逃、見責任就推、互相扯皮、互相推諉，該決策的不決策，不該決策的要決策，給企業給國家造成的損失不計其數。
（三）決策標準的隨意化和決策時間的漫長化。目前，由于我國仍處于社會主義的初級階段，市場經濟機制還不很健全，特別是國有企業產權制度改革還不很到位，大多數企業都存在著決策機構龐大、決策程序復雜、責權不分、效率低下等問題。許多決策因人而異，決策標準不一，你有你的想法，他有他的企圖，令出不一，使決策無法執行，決策效果自然可想而知。更為嚴重的是由于決策機構龐大，各部門決策者各執一派，強烈的本位主義導致決策者關心局部利益多于關心全局利益，從而使決策標準過于隨意化。比如，一個是否上新產品的決策，有人認為上新產品是一種政績，表明自己能夠跟上不斷創新的時代步伐而贊成；有人認為上新產品會增加投入，損失眼前利益而反對，從而使決策遲遲不能做出，貽誤了時機，使企業蒙受損失。由于決策標準不同，決策的結果就會不同；決策的時間不同，得到的收益就會不同。而作為科學決策，其標準應該是唯一的，應遵守成本———效益原則，即采用這一決策所帶來的收益一定要高于放棄這一決策而發生的成本，這里的成本應該包括機會成本。否則，一個可行的方案就可能變成不可行，或者一個不可行的方案就可能變成可行，從而使企業遭遇風險。決策標準的隨意化和決策時間的漫長化對企業財務風險的影響事例不勝枚舉，在此就不再多贅述。
三、企業財務風險防范措施
為規避決策因素對企業財務風險的影響，應做好以下四個方面：
（一）強化財務風險意識，樹立現代企業全面風險管理理念。不同時期的企業面臨的主要風險和對風險的認識是有很大差異的。企業開始系統地關注風險，是在工業革命后20世紀初，特別是20世紀五十年代，由于企業大型化及生產災難連鎖性發生帶來的重大損失，導致企業決策者開始重視風險管理的問題。但當時風險管理主要關注的是“生產安全與保險”。這是第一代風險管理的典型特征。20世紀六十年代隨著人們對風險認識的增加，風險管理的范圍逐漸加大，風險管理的技術和方法也不斷取得進步，但人們所關注的風險大多仍然屬于個人或財產方面的。20世紀七十年代開始，由于匯率管制、利率管制等的放松，金融領域出現重大變化，導致20世紀八十年代財務風險管理需求的爆發性增長。總體而言，第二代風險管理主要關注的是“分散性純粹風險（只有帶來損失一種可能性的風險）”的管理，其標示性成果是1983年5月在美國風險與保險管理學會的年會上通過的“101條風險管理準則”。自20世紀九十年代以來，企業風險管理進入了全面風險管理階段。在這個階段，企業關心的風險不再是分散的純粹風險，而是利用整合的過程與方法，評估和治理那些可能影響本企業財務及戰略目標的所有風險。樹立現代企業全面風險管理理念，符合現代企業發展的客觀要求，也是經濟發展到特定歷史階段的產物。美國COCO委員會在2004年發布的《企業風險管理———整合框架》中，對企業全面風險管理理念和方法進行了權威的概括，提供了關鍵的概念與原則、共同的語言、明晰的方向和指南，從而成為一個得到企業普遍接受的全面風險管理框架。在市場經濟發展迅速的今天，任何企業都必須強化風險意識，建立風險預測機構，利用現代高新技術手段，構建風險預警機制，采用回避風險、轉嫁風險、分散風險等規避風險的方法，盡量避免決策失誤給企業造成的財務風險。目前，國外已經有很多管理良好的公司建立了全面風險管理體系。調查顯示，美國已有40%的大型企業設有首席風險官（CRO）職位，80%以上的世界性金融機構也設立了CRO職位。實踐證明，強化財務風險意識，樹立現代企業全面風險管理理念。可以提高企業整體抗風險的綜合能力，減少企業戰略與經營方面的不確定性，從而提高企業的核心競爭力和生命力。
（二）構建高效的決策機構，選拔高素質的決策者。企業決策機構
的構建取決于企業規模的大小以及企業經營之特性，一般情況下，對于小型企業，應該選擇簡單直線式即高度集權式決策機構，以便于控制全部經營活動，對市場的不斷變化做出迅速反應，及時決策，抓住時機。但隨著企業規模的不斷擴大，這種決策機構就會顯得有些力不從心，必須向職能專業化轉換即讓專家來決策，并且需要形成一個決策層，以便排除因局部利益而發生沖突和引進的決策失誤。對于集團企業則應構建事業部式或矩陣式機構，以便明確責任，提高效益，激發決策者的創造性，使決策實現高效化。決策機構是否能夠高效，還取決于所配備的決策者的基本素質。高素質的決策者應該是掌握一定的專業知識與專業技能、能夠深入調查研究、堅持開放創新、能冷靜而果斷、運籌帷幄、高瞻遠矚、隨機應變、集思廣益、掌握現代高科技技術手段的人。決策者應該通過選拔和考核，唯才是用，決不可講關系、講義氣。低素質的決策者只能給企業帶來巨大風險。
（三）規范決策程序，掌握科學的決策方法。規范決策程序是防范財務風險的重要途徑，同時科學的決策方法對提高決策的有效性也是至關重要的，成本－效益法、差量分析法、貢獻毛益法、會計收益率法、回收期法、凈現值法、內含報酬率法、現值指數法等這些科學的決策方法都是歷史經驗的積累，但卻很少有企業能夠正確運用。這也是很多企業決策失誤的又一重要原因。掌握科學的決策方法可以幫助企業做出正確的決策，避免因決策失誤而造成的損失。
（四）嚴格決策標準，通過強制性的制度規定，約束決策者個人權力，實現集體決策。決策標準應該是唯一的，決不可因人而異。許多企業的決策者習慣于拍腦袋決策，盲目信奉利益導向，往往只看到事物有利的一面，而看不到其不利的一面，或者只看到眼前的利益，而忽略潛在的風險，決策一旦執行，往往給企業造成巨大損失。應當說，由于未來的不確定性和受決策者個人因素的限制，決策發生失誤是不可避免的，甚至于連最優決策都是相對的和非常困難的。但這并不排斥高層管理者對決策進行不斷優化以盡可能減少決策失誤。根據較為通行但不是非常嚴密的說法，戰略決策、計劃預算、流程管理、績效評價和企業控制被認為是現代決策者的五大職能。倘若還不能否定管理就是決策的觀點，那么管理（也包括財務管理）就應當圍繞決策和財務決策展開，控制（也包括財務控制）也要突出對決策和財務決策的控制。針對財務決策中個人權力過大且又缺少限制的普遍現象，要努力培養充分體現民主討論、集體決策的思想。西蒙認為以“最優”的決策準則進行決策需要三大前提：決策者對所供選擇的方案及其執行結果“無所不知”、決策者具有無限的估算能力和決策者的腦中對各種可能的結果有一個“完全而一貫的優先順序”。但在現實當中，即使最偉大的領袖和最英明的企業家作為個人也難以集這三點于一身。因此，企業的決策者們，務必深刻認識到自己的不夠完善之處，應通過民主討論、集體決策來彌補個人的不足，多一些比較正確的的或令人滿意的決策，少一些盲目的失誤。可以考慮建立“財務決策委員會”或類似的財務決策機構，通過它的職能定位、人員組成、議事規則、決策準則、信息支持和責任追究等強制性的制度規定，為民主討論和集體決策建立一個平臺和機制。通過強制性的制度規定，約束決策者個人權力，實現集體決策。同時，要知道高風險往往伴隨著高收益，決策時一定要處理好風險與收益之間的辯證關系，深謀遠慮、把握時機、權衡利弊、發揮優勢、險中求勝，從而有效地防范和化解財務風險，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
作者：潘秀慶 單位：廣西現代職業技術學院