1.建筑企業成本管理中的主要問題及其成因

1.1建筑企業成本管理中存在的問題

1.1.1成本管理觀念僵化

目前建筑企業經濟成本管理大多局限于項目施工成本中資源消耗的控制，沒有對企業的供應鏈進行全面的研究，不注重資源供應過程中成本支出的優化，更沒有從企業管理的全過程著眼對企業戰略成本作出規劃。

1.1.2組織管理上缺少擁有權力、承擔責任的成本管理部門經營部門、財務部門、技術部門、采購部門等各自為政，沒有建立環環相扣的成本管理責任體系。

1.1.3對成本管理的認識存在誤區

認為成本管理只是成本管理部門或成本管理人員的職責，經營思想總體上屬于“重攬輕干”的粗放型管理模式，忽視成本的事前、事中控制。這樣不利于企業的成本管理，嚴重制約了企業的發展。

1.1.4缺乏權責利相結合的科學的成本績效考核制度體系

某些建筑企業經濟責任成本管理流于形式，項目經理職責不清、權力不大，企業內部沒有建立相應的獎懲機制并嚴格執行，對成本管理起不到實質性控制與促進的作用。

1.1.5成本管理目標缺失或不科學

目前大多數建筑企業的經濟成本管理仍然局限于狹義的成本降低本身，尚未形成良好科學的成本目標體系。有的企業甚至沒有目標成本，是盈是虧只有等工程完工決算后才知道。

1.2建筑企業經濟成本管理產生問題的原因

1.2.1從整體性來分析

傳統經濟成本管理體系的目的是以最小的成本支出求得企業利潤的最大化，但這種“最大化”的目標表現形式在微觀層面的實施上都是針對不同的分支目標來展開的。傳統的成本管理將工作目標分解到各責任中心、各級組織甚至個人，期望通過控制個體績效以求企業整體績效最佳，人為割裂了各個部門、各個作業面之間的有機聯系，易導致各個責任個體片面追求單一的責任目標，而忽視履行其他方面的責任，破壞企業整體目標的實現。

1.2.2從結構與功能的關系分析

企業目標的實現必須有相應的組織作保障。現代企業管理強調的是“全員、全過程、全要素”的成本管理，而傳統的成本管理則主要是財務部門、采購部門等個別部門的職責和功能，成本管理的觀念并沒有滲透到企業每道環節中去，沒有形成員工的自覺行為。

1.2.3從開放性分析

傳統成本管理僅把企業內部資金運動的價值耗費當作控制對象，而現代企業采用開放思想，不僅要研究企業的內部條件，還要研究外部環境，如產品市場信息、競爭對手情況、產業技術及產業變革發展趨勢等，進行戰略成本決策。

2.如何加強建筑企業成本管理

2.1提高項目人員的整體素質和責任感

職能部門應加強監督力度對哪些無經過專業學習和培訓，未按規定持證上崗，業務不熟悉，核算能力有限，無法保證成本核算的質量和工作的人員組織培訓提高他們的素質。同時應制定相應約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權提供必要的保障。約制成本核算員要對施工生產中發生與施工成本相關的工程變更項及時收集整理并辦理簽證手續，定期向公司經營部門上報審核，以便及時準確地控制施工成本并掌握工程施工情況以防給工程竣工結算造成損失。項目經理作為企業法人在項目上的個權委托人，以項目經理為代表的項目管理班子的素質很重要，如果這層人素質低，將直接反映整個項目的管理水平低下，因此，要想方設計法提高項目承包班子人員的素質，特別是項目經理的整體素質，組織進行內部交流學習，向同行吸取先進經驗，不斷提高項目經理的管理水平。

2.2抓好項目成本核算管理和監督

建筑項目成本核算是項目成本管理的依據和基礎，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業經營核算部門要發揮其應有的職能，挖拙其內在的潛力，調動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據著不可替代的重要地位。在抓進度、質量的同時，嚴抓施工成本核算管理。改革現行的成本核算員管理體制，由公司對各項目成本核算員實行統一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學習、交流、考核、激勵競爭上崗，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網絡程序。

2.3深入成本預測預控和經濟合同的履行

項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同，在項目工程簽約后，同時開展編制施工預算、成本計劃，另外編制工程施工任務單和所需機械臺班。根據數據進行對比、校正，再結合現行、當地人工、材料、機械的市場價，測算出工程總實際成本。在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司總部責、權、利分明，雙方按合同中的責任，自覺地履行各自的職責，以保證項目施工順利完成。

2.4勞務分承包商的使用和激勵的關鍵性

選擇一班信譽好、實力強的勞務隊伍進行綜合評議，定期考核，建立相對穩定的合格勞務分包商很關鍵。勞務分包應實行招投標制度。公司成立招標領小組，評委由項目經理、生產、勞資、質安等人員組成，制定招標文件，邀請二家以上的分包方投標，根據投標方的標書、資信等確定中標隊伍，勞務分包從招標到簽約自始至終要在公平、公開、公正的原則下運行，杜絕暗箱操作。從中還要積極根據WTO的有關規則，建立健全適應市場發展的成本核算體系、成本核算制度和相應激勵制度，調動項目管理人員工作積極性，不斷提高成本核算管理體系的運行質量，把工程項目部建設成一支懂經營、善管理、優質低耗的施工隊伍。還有就是要加強勞務資金的集中管理很重要。項目部每月要對勞務隊伍的當月完成工作量進行核算，匯總后由項目經理進行審核、簽字，報公司施工管理部門，施工管理部門根據勞務完成量與項目部報公司的已完成工作量表進行核對，報財務部門。財務部門根據勞務分包合同核定拔付勞務費用的額度，報公司經理審批，工程發生變更的勞務增加費，如無經濟簽證，公司不予確認。項目部盡量避免分包合同以外的諸如時工、雜工等費用的發生。

2.5抓好材料管理

在建筑項目成本控制成本中材料管理很為重要。從項目成本中比例，材料成本一般都占55％以上。要做到把材料管理全方位、全過程的管理。那么在項目中標后，公司和項目部組織施工技術人員編制施工預算。審批后的施工預算即是作為項目部編制材料需求量計劃和項目部對操作層限額領料的依據。施工預算報材料部門，由材料部門根據項目部編制的采購計劃和企業的資金情況采購材料，如施工過程中發現超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有工程變更證明材料方可領用，強化材料計劃的嚴格性。公司材料采購實施招投標，各項目部的施工預算中的主要材料由公司材料采購部門采購，其它材料由項目部自行采購，采購時采用“總量訂貨，分批采購”避免積壓和浪費。材料的采購量和單價要有專門機構監控。項目部應使用委托書約定所委托的采購材料的質量、價格、服務、驗收辦法、交貨時間。