緒論

隨著國(guó)家對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施投入的不斷加大，對(duì)相關(guān)行業(yè)的拉動(dòng)作用效果顯著，工程機(jī)械的代理商也迎來(lái)了快速發(fā)展的契機(jī)，伴隨著企業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)張，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的風(fēng)險(xiǎn)也逐漸加大。本文以此為背景，對(duì)工程機(jī)械代理商在經(jīng)營(yíng)管理中遇到的主要風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了分析，及其應(yīng)采取的防控措施進(jìn)行了探討。隨著國(guó)家對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施投入的不斷加大，對(duì)相關(guān)行業(yè)的拉動(dòng)作用效果顯著，工程機(jī)械的代理商也迎來(lái)了快速發(fā)展的契機(jī)。為了搶抓市場(chǎng)機(jī)遇，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，完成生產(chǎn)廠家的銷售目標(biāo)，代理商不斷的招兵買馬，購(gòu)置設(shè)備、車輛提高服務(wù)質(zhì)量，滿足客戶的需求。伴隨著企業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)張，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的風(fēng)險(xiǎn)也逐漸加大。所謂的風(fēng)險(xiǎn)指事件發(fā)生的可能性及其結(jié)果的組合，是由于未來(lái)無(wú)法完全預(yù)期所形成的不確定性狀態(tài)。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)角度而言，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，指的是未來(lái)的不確定性對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的影響。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)一般可分為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、道德風(fēng)險(xiǎn)等，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)按來(lái)自企業(yè)外部環(huán)境還是自企業(yè)自身的，又可分為內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和外部風(fēng)險(xiǎn)等。下面主要針對(duì)工程機(jī)械代理商在經(jīng)營(yíng)管理中遇到的主要風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析及其防控措施談一下。工程機(jī)械代理商主要將面臨四大風(fēng)險(xiǎn)：應(yīng)收款風(fēng)險(xiǎn)；品牌代理權(quán)風(fēng)險(xiǎn)；用人風(fēng)險(xiǎn)；股權(quán)結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。

一、應(yīng)收款風(fēng)險(xiǎn)

目前工程機(jī)械的主要銷售方式有分期收款銷售、融資租賃銷售、銀行按揭銷售等信用銷售方式，信用銷售不僅極大的刺激了產(chǎn)品銷量的提升，同時(shí)也因?yàn)榛乜钪芷陂L(zhǎng)、不確定因素多而給生產(chǎn)廠家和代理商帶來(lái)很大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，是導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金流不暢或經(jīng)營(yíng)虧損的重要原因。應(yīng)收款風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因有以下幾個(gè)方面。一是代理商為了在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)取勝或迫于制造商提高產(chǎn)品市場(chǎng)占有率的要求，采取多種的手段進(jìn)行促銷，甚至個(gè)別代理商為完成目標(biāo)，零首付做訂單，首付分期付款等，加大了應(yīng)收款項(xiàng)的呆死帳的產(chǎn)生，當(dāng)大量應(yīng)收款不能及時(shí)回收時(shí)，代理商的流動(dòng)資金貸款未又能及時(shí)到位時(shí)，就無(wú)力按時(shí)償還制造商的余款，這時(shí)制造商往往會(huì)按代理協(xié)議條款進(jìn)行經(jīng)濟(jì)懲罰，如扣除返利、罰款等，甚至將代理商告上法庭。二是幾乎所有的工程機(jī)械銀行按揭業(yè)務(wù)，代理商都承擔(dān)最后的連帶擔(dān)保責(zé)任，代理商為此付出的代價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了其所獲得的利潤(rùn)。大量的應(yīng)收款，首先導(dǎo)致代理商本身非常脆弱的資金鏈可能出現(xiàn)斷裂，成為代理商目前最大的風(fēng)險(xiǎn)隱患。其次導(dǎo)致的壞賬風(fēng)險(xiǎn)，遠(yuǎn)大于一般經(jīng)營(yíng)成本和費(fèi)用導(dǎo)致的虧損風(fēng)險(xiǎn)。為了防范與控制應(yīng)收款風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生，應(yīng)設(shè)立債權(quán)部門，債權(quán)部門的職責(zé)不僅僅是控制應(yīng)收賬款的規(guī)模，盯住回款。更重要的是風(fēng)險(xiǎn)的防范、控制、利用。

（1）防范風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)的防范主要是指事前防范，也就是債權(quán)部在產(chǎn)品真正售出到達(dá)客戶手中之前應(yīng)該采取的措施進(jìn)而達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)防范的目的。主要包括兩個(gè)環(huán)節(jié)，一是債權(quán)部在銷售部與客戶簽定銷售合同之前對(duì)客戶信用進(jìn)行考察，剔除那些存在高風(fēng)險(xiǎn)因素的客戶；二是債權(quán)部在銷售部向客戶交付產(chǎn)品之前對(duì)客戶首付款進(jìn)行審核，阻止銷售部向那些沒有按照合同規(guī)定支付首付款的客戶交付產(chǎn)品，避免在合同執(zhí)行初期就形成拖欠款。

（2）控制風(fēng)險(xiǎn)。控制風(fēng)險(xiǎn)主要指在銷售合同履行過(guò)程中對(duì)客戶還款進(jìn)行有效的管理，盡量避免拖欠行為。在控制過(guò)程中，主要內(nèi)容是計(jì)劃回款和督促回款，對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行逐筆評(píng)估，把所有應(yīng)收款分為三類，并進(jìn)行分類管理：一是對(duì)到期未付款但還款較為容易的客戶應(yīng)由業(yè)務(wù)主管去催收；二是對(duì)還款存在一定難度的客戶應(yīng)由管理層去催收；三是對(duì)久拖不還或惡意拖欠的客戶，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況通過(guò)法律程序進(jìn)行解決。

（3）風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是指通過(guò)合同或非合同方式將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給第三人。

首先，通常的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移做法是要求購(gòu)買人、承租人提供有擔(dān)保能力人的擔(dān)保、租賃物抵押（需要上牌照的機(jī)動(dòng)車）、其它合法財(cái)產(chǎn)抵押、給標(biāo)的物上保險(xiǎn)等。

其次，銀行進(jìn)行按揭貸款時(shí)，制造商要承擔(dān)一定的回購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)光大銀行是一家在全國(guó)范圍內(nèi)開展工程機(jī)械按揭貸款的銀行，通過(guò)辦理其所開設(shè)的“全程通”業(yè)務(wù)，使制造商、代理商、銀行三家形成了一個(gè)閉環(huán)，共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)這樣的手段，就使得應(yīng)收款風(fēng)險(xiǎn)的一部分就轉(zhuǎn)嫁給了制造商。

再次，銀行和保險(xiǎn)公司也應(yīng)承擔(dān)一部分風(fēng)險(xiǎn)。銀行和保險(xiǎn)公司從中也得到了一定的好處，因此，也應(yīng)承擔(dān)一部分風(fēng)險(xiǎn)。

然后，客戶也應(yīng)承擔(dān)一部分風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)客戶不還款時(shí)，就變成了有道德過(guò)失的客戶。例如，千里馬公司在湖北成立了代理商聯(lián)席會(huì)議，代理商每月在聯(lián)席會(huì)議上都會(huì)將自己的不良客戶向大眾公布，這樣那些信譽(yù)不良的客戶在任何一家代理商處都買不到設(shè)備。目前，我國(guó)的信用體系還不健全，代理商自己應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際，建立一套完善的信用體系，讓客戶承擔(dān)一部分道德風(fēng)險(xiǎn)和未來(lái)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。

最后，員工根據(jù)自己的實(shí)際工作，承擔(dān)一部分風(fēng)險(xiǎn)，將風(fēng)險(xiǎn)與員工的利益直接掛鉤。例如，如果一個(gè)員工應(yīng)收款收回50%，就可以發(fā)放50%的銷售獎(jiǎng)，應(yīng)收款收回80%，就發(fā)放80%的銷售獎(jiǎng)金，以此類推。員工發(fā)放的獎(jiǎng)金額度應(yīng)與應(yīng)收款成正比，這樣才能調(diào)動(dòng)員工的積極性。此外，每月每筆回款對(duì)銷售經(jīng)理或債權(quán)經(jīng)理都有一定的獎(jiǎng)勵(lì)，不回款就沒有獎(jiǎng)勵(lì)。代理商可以根據(jù)這個(gè)內(nèi)容，設(shè)計(jì)一套科學(xué)合理的應(yīng)收款風(fēng)險(xiǎn)管理構(gòu)架，進(jìn)而達(dá)到有效的減少或規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的目的。

（4）風(fēng)險(xiǎn)減輕。代理商可以通過(guò)提高首付款比例來(lái)減輕風(fēng)險(xiǎn)，要求支付較高的履約保證金數(shù)額，進(jìn)而縮短貨款、租金支付期限，減輕代理商的風(fēng)險(xiǎn)。

二、品牌代理權(quán)風(fēng)險(xiǎn)

代理商的企業(yè)性質(zhì)決定了對(duì)制造商有很大的依賴性，實(shí)力強(qiáng)、資金雄厚的制造商（品牌公司）要求代理商設(shè)立單獨(dú)的公司、團(tuán)隊(duì)進(jìn)行品牌專營(yíng)，嚴(yán)禁經(jīng)營(yíng)同類商品，并在代理協(xié)議中已經(jīng)明確規(guī)定。而且協(xié)議中還會(huì)明確規(guī)定，如代理商在規(guī)定的年限內(nèi)沒有完成制造商下達(dá)的銷售目標(biāo)或市場(chǎng)占有率，會(huì)被撤銷省級(jí)或地區(qū)的代理權(quán)，代理商在開始的1-3年內(nèi)為保住代理權(quán)，會(huì)千方百計(jì)的完成任務(wù)，而同時(shí)對(duì)制造商往往非公正的銷售政策，也無(wú)力進(jìn)行爭(zhēng)辯！給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了一定的損失，既所說(shuō)的強(qiáng)勢(shì)制造商。

制造商授予代理權(quán)后意味著代理商只能依靠單一品牌產(chǎn)品獲取利潤(rùn)。如果一個(gè)代理商所代理的是產(chǎn)品一個(gè)系列較多、產(chǎn)品型號(hào)豐富、產(chǎn)品價(jià)格跨度大的比較有強(qiáng)勢(shì)的品牌，這在一定程度上就等于壟斷經(jīng)營(yíng)，代理商的利潤(rùn)肯定會(huì)很高。如果一個(gè)代理商所代理的品牌并不像如前所說(shuō)的，可能就會(huì)經(jīng)常性地看著銷售機(jī)會(huì)從眼前溜走，影響企業(yè)的發(fā)展壯大。品牌專營(yíng)之所以存在較大風(fēng)險(xiǎn)的主要原因就在于單一品牌的產(chǎn)品很難滿足現(xiàn)階段中國(guó)工程機(jī)械市場(chǎng)需求的復(fù)雜性，往往只能一枝獨(dú)秀，而不能全面開花。專營(yíng)模式能否給代理商帶來(lái)足夠的利潤(rùn)是衡量其風(fēng)險(xiǎn)大小的最好尺度。

防范品牌代理權(quán)風(fēng)險(xiǎn)的措施有：一是設(shè)立多個(gè)公司，代理多個(gè)品牌，代理該品牌最暢銷的產(chǎn)品，而舍棄那些不好銷的產(chǎn)品。二是代理與專營(yíng)品牌沒有直接沖突的品牌，抓住更多用戶的同時(shí)，也增加了自身的利潤(rùn)。三是代理商自己要有品牌意識(shí)，建設(shè)自己的品牌。像沃爾瑪、麥德龍等世界零售業(yè)巨頭一樣，建有自己的品牌，實(shí)力壯大以后沒有哪家制造商敢于拋棄他們。代理商的價(jià)值，就在于能提供增值服務(wù)。只有銷售網(wǎng)絡(luò)，沒有銷售能力和債權(quán)管理能力，缺少品牌美譽(yù)度的代理商，遲早會(huì)被淘汰。因此，代理商要規(guī)避品牌合作的風(fēng)險(xiǎn)，也必須提升自己的品牌形象。

三、人員風(fēng)險(xiǎn)

近年來(lái)，隨著工程機(jī)械代理商銷售網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，人員招聘問題進(jìn)而產(chǎn)生，隨之產(chǎn)生的“人員風(fēng)險(xiǎn)”問題。不少代理商都發(fā)現(xiàn)，培養(yǎng)人的過(guò)程往往是一個(gè)培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的過(guò)程，因?yàn)樵诟?jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，任何一個(gè)有能力的銷售經(jīng)理都是其他整機(jī)廠或代理商獵獲的目標(biāo)。如果一個(gè)代理商在人員的內(nèi)部管理和外部市場(chǎng)管理方面相對(duì)比較松弛，可能會(huì)導(dǎo)致一個(gè)銷售經(jīng)理“跳槽”，這樣很有可能導(dǎo)致代理商丟失一片市場(chǎng)，進(jìn)而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中失敗，這在實(shí)際案例中經(jīng)常發(fā)中生。

為防范人員風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)采取以下防控措施。首先，實(shí)行股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，制定股權(quán)激勵(lì)制度，如規(guī)定公司中層管理人員在公司工作一定年限后，給予一定的股份，以提高他們的積極性，增強(qiáng)主人翁的責(zé)任感，穩(wěn)定公司的發(fā)展。其次，建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)文化體現(xiàn)為人本管理理論的最高層次，重視人的因素，強(qiáng)調(diào)精神文化的力量，用一種無(wú)形的文化力量形成一種行為準(zhǔn)則、價(jià)值觀念和道德規(guī)范，來(lái)凝聚企業(yè)員工的歸屬感、積極性和創(chuàng)造性、開拓創(chuàng)新的能力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，使他們感覺到也在為自己的事業(yè)、前途來(lái)打拼，實(shí)現(xiàn)其人生的價(jià)值。再次，采取一定的約束機(jī)制，譬如新進(jìn)員工要簽訂一份《道德?lián)?，培?xùn)時(shí)要簽訂《服務(wù)合同》等。如果員工有道德過(guò)失，如虛報(bào)費(fèi)用、拿走貨款等，那么不但要給予公司一定的賠償金，而且公司也要在地方工程機(jī)械行業(yè)管理網(wǎng)站上披露，使其不能在這個(gè)行業(yè)重新就業(yè)。

如某知名品牌的省級(jí)代理商在2008年還面臨著被取消代理權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)，到2012年初營(yíng)銷及參與管理的區(qū)域已經(jīng)達(dá)到四個(gè)省，在該品牌的代理商的排名已經(jīng)進(jìn)入前三名，他們成功的主要經(jīng)驗(yàn)之一就是實(shí)施股權(quán)激勵(lì)政策，規(guī)定公司中層管理人員在公司工作一定年限后，給予一定的股份，以提高他們的積極性，增強(qiáng)主人翁的責(zé)任感，穩(wěn)定公司的發(fā)展，就如該公司總經(jīng)理的所說(shuō)：成功的模式可以復(fù)制，在牢牢地占據(jù)本省工程市場(chǎng)份額前三名后，在制造商的支持下，通過(guò)收購(gòu)和參股的方式下，兼并原有的代理商和參與原有代理商的經(jīng)營(yíng)，擴(kuò)大了營(yíng)銷區(qū)域已經(jīng)達(dá)到四個(gè)省，每一個(gè)新公司管理層都是從本公司和子公司的優(yōu)秀人員選出，并按公司的政策給與他們股份，大大增強(qiáng)了主人翁的責(zé)任感，每個(gè)人都是公司的主人，公司的活力日益顯現(xiàn)，市場(chǎng)占有率節(jié)節(jié)攀升，得到了制造商的充分的肯定。

四、股權(quán)結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

伴隨著企業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)張，原有的股權(quán)結(jié)構(gòu)蘊(yùn)含的風(fēng)險(xiǎn)也日益顯現(xiàn)。主要表現(xiàn)為以下幾種形式。一是家族式股權(quán)結(jié)構(gòu)，這種股權(quán)結(jié)構(gòu)過(guò)于單一，企業(yè)員工的發(fā)展通常受到限制，沒有上升的空間，不利于調(diào)動(dòng)大家的積極性，企業(yè)發(fā)展到一定程度基本上停滯不前，失去發(fā)展的動(dòng)力。二是非家族性質(zhì)的有限責(zé)任公司，可能存在股權(quán)結(jié)構(gòu)過(guò)于分散，大家的積極性雖然調(diào)動(dòng)起來(lái)了，但卻往往不好控制，同樣出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。如遇到國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整，導(dǎo)致代理商利潤(rùn)下降或虧損，原先經(jīng)營(yíng)中一些正常的行為可能不再適應(yīng)，由于受股東們所受的教育程度、人生價(jià)值、理想追求等不同，會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)理念上產(chǎn)生分歧，股權(quán)的分裂，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理被彈劾免職的事件的發(fā)生，給公司的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)震蕩，甚至?xí)?lái)致命的傷害。如某知名品牌的省級(jí)代理商，因股東之間經(jīng)營(yíng)理念的不同，導(dǎo)致矛盾激化，經(jīng)制造商的多次調(diào)解,也無(wú)法和解,已經(jīng)嚴(yán)重影響到公司的經(jīng)營(yíng)及品牌挖掘機(jī)的市場(chǎng)占有率,制造商被迫取消了其代理資格,最終公司落得破產(chǎn)解散的命運(yùn)。

為防范股權(quán)結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)從以下幾個(gè)方面采取措施。首先，家族式企業(yè)改變股權(quán)結(jié)構(gòu)，吸收公司的高層管理人員參股，給予其發(fā)展的空間，調(diào)動(dòng)其積極性。其次，非家族性質(zhì)的有限責(zé)任公司中股權(quán)比例中，大股東要么絕對(duì)控股，要么相對(duì)控股，這是保持公司長(zhǎng)治久安的有效措施，保證公司各項(xiàng)重要決策的制定和實(shí)施。再次，制造商的投資參股，有的大品牌的制造商對(duì)代理商進(jìn)行投資入股，雖然比例很小，但仍足以影響到公司的經(jīng)營(yíng)方針，促進(jìn)代理商的快速發(fā)展，其他股東間發(fā)生分歧，制造商還可以當(dāng)中調(diào)停。減少不必要的損失。