本文作者：洪芳華 單位：廈門特運集團有限公司

一、企業價值鏈和價值鏈管理的基本內涵

1985年，哈佛大學教授邁克爾•波特在其所著的《競爭優勢》一書中提出了價值鏈的概念。該理論認為，企業的任務是不斷地創造價值，這個過程包含兩大環節的活動：基礎活動和輔助活動。基礎活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場銷售和服務等；輔助活動包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。價值鏈在經濟活動中無處不在，上下游關聯的企業與企業之間存在行業價值鏈，企業內部各業務單元的聯系構成了企業的價值鏈，企業內部各業務單元之間也存在著價值鏈聯結。價值鏈上的每一項價值活動都對企業最終實現的價值造成影響。企業的價值鏈是一個跨越企業邊界的供應鏈中各節點企業所有相關作業的一系列組合。價值鏈管理具有整體性和特異性的特性，價值鏈的整體性是指企業的價值鏈體現在更廣泛的價值系統中。供應商擁有創造和交付企業價值鏈所使用的外購輸入的價值鏈（上游價值），許多產品通過渠道價值鏈（渠道價值）到達買方手中，企業產品最終成為買方價值鏈的一部分，這些價值鏈都影響著企業的價值鏈。因此，獲取并保持競爭優勢不僅要理解企業自身的價值鏈，而且要理解企業價值鏈所處的價值系統。價值鏈的特異性是指不同的產業具有不同的價值鏈。在同一產業，不同企業的價值鏈也不同，這反映了他們各自的歷史、戰略及實施戰略的途徑不同，同時也代表著企業競爭優勢的一種潛在來源。

二、公路運輸企業價值鏈管理中存在的問題

1.企業價值鏈管理缺乏整體性

目前，公路運輸企業側重營業收入減少原因的分析，缺乏深入研究影響收入增長的因素，不利于開發新的經濟增長點；側重成本費用的分析，缺乏深入研究其合理性，難以開辟降低企業成本的新途徑；側重業務、財務等數據的歸集、分析，缺乏有效的運用；側重電子信息化基礎應用的建設，缺乏宏觀的設計；側重部門的交流，缺乏構建具有彈性的企業組織。

2.公路運輸企業對上游企業、合作伙伴之間的價值鏈管理認識不足

目前，公路運輸企業缺乏上下游企業之間的聯系，忽視了企業利益作為一條整體鏈條是一榮俱榮、一損俱損的關系，企業在發展過程沒有獨自獲益的可能性，因此必須加強上下游之間的密切聯系。企業之間的合作有可能會達到一種博弈上的雙贏，重視與上下游企業的聯系有利于企業重大戰略目標的實現，進而獲取持久競爭優勢。

三、公路運輸企業價值鏈管理應對措施

1.強化對企業價值鏈管理的認識

企業應該認識到通過價值鏈管理分析其運行環節可以使價值得到提升的意義。公路運輸企業要組織員工深入調查客源，根據客源流量流向的變化，調整經營策略，提供多種上門服務，爭創營收。比如，廈門公交集團有限公司針對長汀、上杭等熱線需求旺盛的實際，采取調用旅游車預加班的方式滿足旅客的需求；部分省際線路（如贛州、瑞金等線路）在加密正班車仍無法滿足需求的情況下，積極組織具備省際營運資質的旅游車輛投入加班，以激發潛力，增加效益。價值鏈管理要求公路運輸企業應該與購買商（也稱“下游企業”）充分合作，積極調查本市企業狀況及外來員工的情況，充分了解員工出行選擇交通工具的特點，盡量避免只將宣傳單發至企業傳達室，要安排資深的業務管理人員與對方熟知員工出行情況的領導洽談，展示公路運輸區別于其他交通運輸方式的優勢，爭取更多的“訂單”，并定期回訪客戶，維護合作關系。公路運輸企業應該加強與供應商（也稱“上游企業”）的戰略合作，根據客流與車輛的供求關系，充分運用業務、財務、旅客意見反饋等數據，提高電子信息化使用程度，科學合理地安排車輛運行，必要的時候借助集團公司、行業管理部門的力量，更有效地做好運力調配而促進提高實載率，努力解決節日運力不足的問題，從而使企業發展得以增值。運輸市場競爭環境較為復雜，長途運輸企業應該竭力配合行業管理部門加大稽查力度，整治紀律，營造更為良好的競爭環境。另外，行業管理部門訂立的收費標準已經難以適應時代變遷的需要，市場競爭日益嚴峻，物價上漲，長途運輸企業可以向行業管理部門建議適度提高客運代理費率等收費標準以提高企業的價值。

2.構建基于價值鏈的成本管理

公路運輸企業的成本涵蓋車輛、人工、電子信息化建設的成本，購置、租賃場地及其他設備產生的成本，支持企業運作的辦公、安全保衛等成本。公路運輸企業大宗采購均遵照集團公司的制度進行招標并確定供應商；人工成本在集團公司適當調增工資、穩定職工隊伍建設的精神指導下進行有效控制。但是，傳統的成本管理過于片面，基于價值鏈的成本管理不僅考慮核心企業的利益，而且考慮價值鏈相關企業的利益，更符合現代企業經營管理的需要。價值鏈管理要求企業從內部價值鏈分析，應該去除不增值作業，提高增值作業的工作效率，以減少硬件成本和軟件成本的消耗，改變企業重要成本的驅動因素。從企業外部價值鏈分析，應該考慮自身在行業價值鏈中的地位，考慮上下游企業對自身成本管理的影響，制定合理的成本管理。如通過了解供應商的產品成本構成的合理性，評估供應商的價值鏈，分析供應商價值鏈和本企業價值鏈之間鏈接的合理性，建立穩定的供應渠道，同時減少不必要的“尋找成本”，分析競爭對手的價值鏈，確定競爭策略。為辨明成本優勢的潛在來源，找到獲取競爭優勢的具體辦法，企業在識別競爭對手價值活動的基礎上，分析其價值鏈和成本動因，并同本企業價值鏈進行比較，明確自己的優勢和劣勢，更好地采取降低成本的措施。

3.企業組織是價值鏈管理的支持體系，必須優化企業組織

價值鏈管理要求企業組織責任清晰但又具有彈性。價值鏈經營管理分為3個層次：決策層、管理層和運營層。決策層對企業的經營方向和資源配置進行決策；管理層主要包括財務管理、行政、人力資源、信息服務等職能，負責對企業的效率和成本費用進行控制；運營層則涵蓋了企業運作的諸多環節。公路運輸企業可以從幾個方面實現組織的靈活性：選拔思維活躍、易于準確接受外界信息的人才進入領導層；組織職能具有一定的伸縮度，在可控的范圍內給下級人員留有更多的主權和余地；設計機動性組織，根據企業發展需求組織項目小組，從事專題研究和開發，進行重點業務的規劃。領導層、掌握關鍵技術的人才是企業的核心能源，其個性特長也將成為左右企業發展的重要因素，可以圍繞能人發展企業；鼓勵創新，不要過于謹慎，不要懼怕失誤，企業唯有創新才能發展。廈門公交集團有限公司管理層實行不定期輪崗制，豐富了管理人員的工作經驗，鍛煉了管理人員的處事能力；公司根據自身特點制定了三級考核制度，不斷完善ISO9001：2000質量管理體系，推行星級服務制，提高了員工綜合素質，企業管理工作也得以持續改進。

4.在企業價值鏈管理過程中充分重視長短期利益的統籌

價值鏈管理要求企業從利潤目標開始，對能夠創造價值的活動或者因素進行分解，以找出價值真正的來源和關鍵環節，在追求實現利潤目標的同時考慮價值的長期增長。但是價值長短期之間的利益常常是矛盾的，投資無形資產是希望它能在未來帶來更多的收益，而削減成本投入則是為了改善短期的財務表現。在實際操作過程中，企業很可能犧牲長期利益來換取短期業績以改善企業當前的財務狀況。因此，企業應該以實現價值持續增長為目標制定經營戰略，將平衡長短期利益作為價值管理基本原則，貫穿整個執行過程。廈門公交集團有限公司對公路運輸企業的收入、費用、利潤等指標制定了考核制度，公路運輸企業管理者的效益獎勵與考核目標完成情況息息相關。每年年終集團公司組織財務、業務、人力資源等相關部門對公路運輸企業指標完成情況進行審核，并根據實際影響因素對考核目標作適當的調整，考核機制使公路運輸企業管理者對本企業收入、費用、利潤等指標更為關注。