目前我國實體經(jīng)濟已經(jīng)從過去以注重規(guī)模擴張為特點的外延式發(fā)展模式向以注重質(zhì)量效益為特點的內(nèi)涵式發(fā)展模式轉變，企業(yè)的技術、組織、結構、市場、管理等諸多方面正在經(jīng)歷著一場深刻的變革。作為依托并服務于實體經(jīng)濟的商業(yè)銀行，近兩年也已經(jīng)從這些變革之中切實感受到了前所未有的挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)至少可以引出六點啟示與思考。

（一）必須樹立系統(tǒng)經(jīng)營理念，適應企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)演變規(guī)律加快客戶結構的調(diào)整與優(yōu)化

信息技術革命推動了人類社會分工協(xié)作體系的變革，使得當今社會經(jīng)濟系統(tǒng)的有機程度明顯提高。在日趨細化的社會分工體系中，當代企業(yè)的經(jīng)營獨立性不斷弱化，而是通過縱橫交錯的協(xié)作關系融入到特定的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之中，形成了緊密聯(lián)系程度不同的諸多“生命共同體”。企業(yè)的競爭力已經(jīng)不僅僅取決于其自身內(nèi)部的經(jīng)營管理能力，而且取決于其對經(jīng)營活動中相關社會資源的整合能力，取決于其所屬產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)健康發(fā)展的可持續(xù)性。與之相適應，當今的市場競爭已經(jīng)從“單個企業(yè)的競爭”升級到“產(chǎn)業(yè)鏈的競爭”乃至“產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的競爭”。針對經(jīng)營環(huán)境的這些變化，近年來，交通銀行圍繞解決“夯實客戶基礎與優(yōu)化客戶結構”問題，提出了以“一體化經(jīng)營、綜合化服務、精細化管理”為特點的創(chuàng)新發(fā)展思路，正在“一家做全國”、“織網(wǎng)補鏈、搭平臺”、“產(chǎn)業(yè)鏈金融”等方面積極探索，并取得了明顯成效。這些實踐探索如果上升到理論層面，可以歸結為一種“系統(tǒng)經(jīng)營”理念，即：我們必須遵循企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)運行內(nèi)在規(guī)律，按照系統(tǒng)論的思維方式來營銷、培育和拓展對客戶全方位的金融服務，以完成“優(yōu)化客戶結構和夯實客戶基礎”的任務。

（二）必須強化中長期戰(zhàn)略管理功能，適應產(chǎn)業(yè)結構演變規(guī)律加快金融服務結構的調(diào)整與優(yōu)化

未來十年內(nèi)，我國將經(jīng)歷一個因主導產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè)更替而推動產(chǎn)業(yè)結構逐步演變的過程。在這一更替演變過程中，一方面，傳統(tǒng)支柱產(chǎn)業(yè)的發(fā)展并不會立即衰退，而且很可能通過技術升級得到改造和提升，甚至派生出許多新的子行業(yè)。另一方面，新興主導產(chǎn)業(yè)的發(fā)展也不會一帆風順，而需要不斷成熟的相關技術、市場和管理加以支撐，經(jīng)過痛苦的孕育發(fā)展期后才可能成為支柱產(chǎn)業(yè)。面對這樣一種經(jīng)營環(huán)境，我們必須認真研究金融服務結構如何與產(chǎn)業(yè)結構演變相互適應的問題，從以年度經(jīng)營管理為主向以中長期經(jīng)營管理為主轉變，切實強化董事會的戰(zhàn)略管理功能?？梢詮囊韵氯齻€方面進一步完善公司治理機制：一是建立經(jīng)營發(fā)展的“三年滾動計劃”編制制度，通過逐年滾動編制三年經(jīng)營計劃，把董事會的戰(zhàn)略管理與高管層的年度經(jīng)營管理有機結合起來，提高年度經(jīng)營計劃的預見性和執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性。二是進一步優(yōu)化董事會對高管層年度業(yè)績的考核指標體系。可以通過編制“三年滾動計劃”，實現(xiàn)年度業(yè)績考核與三年滾動業(yè)績評價的有機結合，業(yè)績考核評價以相對同業(yè)平均水平的效益指標為主，淡化總量指標的考核權重。同時，針對未來三年我國經(jīng)濟轉型升級的特點，適當提高董事會對經(jīng)營風險特別是戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)經(jīng)營風險的容忍度。三是進一步完善高管層成員與關鍵員工的長期激勵約束制度。

（三）必須重視金融生態(tài)系統(tǒng)5與智慧銀行建設，適應金融脫媒規(guī)律，加快提高商業(yè)銀行的財富管理能力

資本市場和網(wǎng)絡經(jīng)濟的快速發(fā)展使得我國商業(yè)銀行的傳統(tǒng)經(jīng)營功能已經(jīng)面臨嚴峻挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn)主要表現(xiàn)為三種“金融脫媒”方式：一是由于資本市場體系不斷完善而導致直接融資在社會融資中的比例不斷提高，即一般人們所說的“資本脫媒”。例如，央行最新統(tǒng)計顯示，截至2012年10月底，我國債券市場債券托管量達到25.3萬億元。10月當月新增人民幣貸款在新增社會融資總量中的占比已降至39.2%，而企業(yè)債券凈融資占比則升至23.2%。中國人民銀行金融市場司謝多司長據(jù)此預測，10年之后，企業(yè)債券在社會融資中將與銀行貸款“平分秋色”。二是由于網(wǎng)絡金融機構大量出現(xiàn)，導致銀行支付功能和間接融資功能被部分替代，即一般人們所說的“技術脫媒”。例如，截至2011年，我國已有101家非金融機構取得支付機構業(yè)務許可資質(zhì)。當年非金融支付機構的收單清算量已占全年社會消費品零售總額的11.2%。另一方面，自2007年國內(nèi)第一家個人互聯(lián)網(wǎng)借貸平臺“拍拍貸”成立之后，近年來又陸續(xù)出現(xiàn)了“阿里金融”、“陸金所”、“開鑫貸”等一批以小額貸款業(yè)務為主的P2P網(wǎng)絡信貸公司。據(jù)有關專家分析，“技術脫媒”已經(jīng)在五個方面給商業(yè)銀行帶來挑戰(zhàn)，即：減少商業(yè)銀行存量及潛在客戶；分流商業(yè)銀行存貸款業(yè)務；擠壓商業(yè)銀行中間業(yè)務收入；沖擊商業(yè)銀行傳統(tǒng)業(yè)務邊界；改變商業(yè)銀行服務模式。三是由于大型實體經(jīng)濟企業(yè)拓展金融業(yè)務而導致商業(yè)銀行提供的非信貸金融服務功能被部分替代，我把它稱之為“產(chǎn)融脫媒”。例如，根據(jù)國資委的統(tǒng)計，截至2010年末，有數(shù)十家央企共投資了上百家金融資產(chǎn)，除銀監(jiān)會和國資委批準的中石油控股昆侖銀行、國電電力控股河北銀行、中移動控股浦發(fā)銀行之外，還有更多央企涉入商業(yè)銀行以及金融信托、保險、證券和期貨等金融領域。而由于央企總部集聚北京，使得近年來債券、股票等直接融資在北京地區(qū)企業(yè)融資中的比重已超過80%，居全國首位?！爱a(chǎn)融脫媒”不僅大幅度降低了商業(yè)銀行對大型企業(yè)傳統(tǒng)金融服務業(yè)務的經(jīng)營效益水平，而且也在一定程度上分流了商業(yè)銀行的非銀行金融服務業(yè)務。

應該說，上述三種“金融脫媒”的發(fā)展趨勢遠未完結，其中，如果說對于“資本脫媒”和“產(chǎn)融脫媒”的影響，我們尚可從發(fā)達國家的歷史經(jīng)驗中得到某些啟示，那么，對于“技術脫媒”以及未來三種“金融脫媒”方式相互融合可能造成的影響，則仍然是一個有待繼續(xù)觀察和探索的新課題。但無論結局如何，現(xiàn)實已迫使商業(yè)銀行不能不認真思考在未來網(wǎng)絡經(jīng)濟時代的自身功能定位問題。與實體經(jīng)濟企業(yè)和新興網(wǎng)絡金融機構相比，商業(yè)銀行最本質(zhì)的特征是其在金融市場中經(jīng)營風險的專業(yè)性和綜合性6，以及由此決定其可能強于其他金融機構的財富管理能力?！敖鹑诿撁健笔乾F(xiàn)代市場經(jīng)濟與網(wǎng)絡經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢，信息技術革命不僅在更高社會分工層次上推動了實體經(jīng)濟企業(yè)之間的有機融合，而且也推動著實體經(jīng)濟企業(yè)與金融企業(yè)之間的有機融合，使得商業(yè)銀行金融服務職能的獨立性不斷被弱化。在這種形勢下，我們應對“金融脫媒”挑戰(zhàn)，除了加快經(jīng)營體系的信息化建設外，還必須通過加快以下兩個方面的體系建設與制度創(chuàng)新，努力實現(xiàn)自身財富管理功能的轉型升級。其一，要按照“集各類社會資源為我所用”的經(jīng)營思路，通過多種方式主動對接各類新興金融機構，加快自身金融生態(tài)系統(tǒng)建設，提高對各種社會金融資源的整合能力。也就是說，在未來網(wǎng)絡經(jīng)濟時代，我們可以主動采取多種方式加強與各類新興金融機構的合作，在轉移部分傳統(tǒng)金融服務功能的同時，把這類金融服務網(wǎng)絡融入到自身金融服務網(wǎng)絡之中，把自身的財富管理網(wǎng)絡融入到社會不同層次的財富管理需求之中，實現(xiàn)優(yōu)勢互補、互利雙贏，以提高自身覆蓋全社會的綜合財富管理能力。其二，要加快“智慧銀行”建設，分政府、公司、家庭三個層次，通過優(yōu)化公司治理機制、總行綜合經(jīng)營管理機制和基層單位自適應經(jīng)營發(fā)展機制，建立“集全行資源為客戶經(jīng)理所用”的信息平臺與溝通機制，在轉移部分低端金融服務功能的同時，迅速提高自身在金融服務高端價值鏈上的經(jīng)營能力，打造財富管理方面的經(jīng)營特色與競爭優(yōu)勢。

（四）必須借鑒國際成功經(jīng)驗，適應“產(chǎn)融結合”規(guī)律，創(chuàng)新銀企戰(zhàn)略合作模式，打造商業(yè)銀行的產(chǎn)業(yè)金融服務特色和競爭優(yōu)勢

產(chǎn)業(yè)資本與金融資本融合是未來我國市場經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢。如何合理界定“銀企”功能邊界并優(yōu)化“銀企”戰(zhàn)略合作，是商業(yè)銀行在大型企業(yè)金融服務領域創(chuàng)新發(fā)展中需要認真研究解決的一個重要課題。我國“產(chǎn)融結合”的發(fā)展主要來自于實體經(jīng)濟企業(yè)的積極推動。對于商業(yè)銀行來說，“產(chǎn)融結合”則是一個力圖回避而目前已經(jīng)無法回避的敏感話題。“產(chǎn)融結合”將會如何深化發(fā)展？商業(yè)銀行應該如何應對“產(chǎn)融結合”的挑戰(zhàn)？根據(jù)對近年來有關研究的分析，以下三個觀點值得我們認真思考：

其一，“產(chǎn)融結合”除了強化了企業(yè)在存貸款利率談判中的優(yōu)勢地位之外，并沒有導致企業(yè)放棄與商業(yè)銀行的合作，而且還向銀行提出了許多新的金融服務合作需求。例如，中聯(lián)重科是與我行合作緊密的一家大型企業(yè)集團，該企業(yè)有自己獨資的經(jīng)營租賃公司，按照“信用營銷”的思路與工、農(nóng)、中、建、交、光大等銀行開展合作，有效地保證和促進了其在全國各地3000多個營銷網(wǎng)點的產(chǎn)品銷售。目前，經(jīng)營租賃公司已經(jīng)在海外設立了7個子公司，正在尋求與中資或外資銀行合作，以服務其海外產(chǎn)品的銷售。同時，公司還在研究如何配合經(jīng)營租賃和海外購并開展信托、保險、擔保等方面的金融合作業(yè)務。據(jù)分析，目前我國的“產(chǎn)融結合”模式大致分為三種類型7，可以說，無論是哪種類型的大型企業(yè)集團，都存在需要商業(yè)銀行通過轉型升級來拓展新興金融服務的廣闊領域。

其二、“產(chǎn)融結合”固然極大地提高了實體經(jīng)濟企業(yè)的金融能力，但也可能助長企業(yè)的盲目擴張心態(tài)，進而引發(fā)系統(tǒng)性風險。例如，根據(jù)對“德隆系”倒閉案例的分析，有專家認為：“產(chǎn)融結合的風險在于實體企業(yè)與金融機構謹慎的經(jīng)營理念格格不入，很多實體企業(yè)入股金融機構后，激進的經(jīng)營行為導致了金融業(yè)務的過度擴張，最終導致金融機構破產(chǎn)倒閉”。還有專家指出：“企業(yè)在產(chǎn)融結合過程中，大量的內(nèi)部交易將加速風險的傳遞，如果沒有在金融資本和產(chǎn)業(yè)資本之間建立一道有效的防火墻，將會引起連鎖反應”?；谶@些認識，國資委目前正在研究“大型國有企業(yè)集團的產(chǎn)融結合該走到哪一步比較合適，同時要注意防范哪些風險”的問題。

其三、“產(chǎn)融結合”正在向“產(chǎn)、貿(mào)、銀融合”方向深化發(fā)展。例如，白益民同志指出：“日本產(chǎn)業(yè)資本和金融資本通過綜合商社緊密聯(lián)系最終形成了巨大合力。僅靠產(chǎn)業(yè)資本和金融資本兩層結構的美國在與擁有商業(yè)、金融和產(chǎn)業(yè)資本三位一體的日本競爭時始終處于劣勢。作為制造業(yè)企業(yè)的引路人和產(chǎn)業(yè)的組織者，綜合商社幾乎所有可以想到的生意都會做。商權一旦被掌握，財團的相關制造業(yè)企業(yè)就蜂擁而入，占領市場。日本的汽車、電器、電氣、半導體等產(chǎn)品能迅速占領歐美市場就是最好的例子。”他認為，中國企業(yè)如果不能形成自己的財團（經(jīng)濟軍團），都是一片散沙，無法與日本和韓國的財團抗衡，必然被納入到日本財團主導的利益共同體中，成為“亞洲經(jīng)濟共同體”中的長工。他的見解在企業(yè)界產(chǎn)生了廣泛的共鳴。從實踐中看，諸如“中國五礦”、“廈門鎢業(yè)”“海爾集團”等一大批央企、特別是東部地區(qū)民營企業(yè)集團，目前其制造業(yè)功能主要由子公司承擔，母公司主要從事類似日本商社的貿(mào)易功能，在與商業(yè)銀行繼續(xù)保持戰(zhàn)略合作的同時，這些企業(yè)集團又在金融領域積極拓展業(yè)務，正在按照日本財團的經(jīng)營模式轉型升級。這說明，“產(chǎn)、貿(mào)、銀”三者的有機融合很可能將是中國企業(yè)走向世界過程中深化“產(chǎn)融結合”發(fā)展的必然選擇。綜合以上分析，我認為，商業(yè)銀行應該主動與實體經(jīng)濟企業(yè)“產(chǎn)融結合”趨勢對接，可以考慮借鑒日本財團的經(jīng)驗，在資本、資金、智力、信息、人力資源等多個層次創(chuàng)新“銀企”合作方式，形成具有中國特色的“產(chǎn)、貿(mào)、銀”經(jīng)營組織體系。

（五）必須創(chuàng)新風險經(jīng)營理念，努力提高主動防范與化解系統(tǒng)性風險的能力

加快轉型升級意味著今后一段時期企業(yè)之間優(yōu)勝劣汰的競爭會更加激烈，經(jīng)濟發(fā)展中的波動性和不確定性因素會明顯增加，容易導致局部出現(xiàn)系統(tǒng)性風險。因此，對于商業(yè)銀行來說，需要針對出現(xiàn)的新問題及時總結經(jīng)驗教訓，盡快完善管理體制機制，努力通過實現(xiàn)宏觀、中觀、微觀管理的有機結合提高對系統(tǒng)性風險的預判能力，通過實現(xiàn)銀行、政府、企業(yè)三個積極性的有機結合提高對系統(tǒng)性風險的化解能力。為此，需要做好三個方面的基礎工作：一是結合商業(yè)銀行自身經(jīng)營特點加強宏觀經(jīng)濟與中觀（地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)集團）經(jīng)濟分析預測工作，通過定期對本銀行系統(tǒng)內(nèi)容易爆發(fā)系統(tǒng)性風險的行業(yè)、地區(qū)、企業(yè)群體的分析，爭取做到對相關分行盡早提示風險信息，以掌握防范系統(tǒng)性經(jīng)營風險的主動權。二是從三個方面具體完善總行管理體制：一是建立總行相關部門對重點行業(yè)、重點分行的風險防范指導聯(lián)系制度；二是根據(jù)“產(chǎn)業(yè)鏈”金融、“一家做全國”的業(yè)務特點，組織由主辦分行牽頭的相關風險信息定期分析溝通機制；三是強化總行審計部、風險部牽頭相關部門幫助分行消除風險隱患的職能與責任。三是提前制定化解系統(tǒng)性風險的各種預案：一是加強與地方政府或相關部門的溝通與合作，充分利用政府資源主動配合政府化解風險；二是加強與行業(yè)龍頭企業(yè)的溝通與合作，主動運用多種金融服務手段與企業(yè)一起化解風險；三是通過總行組建資產(chǎn)管理公司、聯(lián)合私募基金或投資公司等多種方式，在企業(yè)重組購并過程中積極進行逆周期經(jīng)營活動，配合分行化解風險。

（六）必須創(chuàng)新發(fā)展理念，重新認識商業(yè)銀行的功能，用心做好財富管理這篇大文章

實體經(jīng)濟轉型升級實質(zhì)是人類社會生產(chǎn)方式與生活方式的巨大變革。這種轉型升級已經(jīng)不僅限于產(chǎn)業(yè)范圍，而是伴隨著國際化、城鎮(zhèn)化、信息化、社會老齡化以及“第三次工業(yè)革命”8進程，滲透到人們社會生活的方方面面，正在迅速地推動人們思維方式、發(fā)展方式和管理方式的巨大變革。面對社會經(jīng)濟發(fā)展的這種變化格局,我們貫徹落實科學發(fā)展觀,必須按照黨的十八大報告要求,認真研究解決“把握發(fā)展規(guī)律、創(chuàng)新發(fā)展理念、破解發(fā)展難題”的問題。總結以往的探索實踐，我認為，對于實體經(jīng)濟企業(yè)來說，商業(yè)銀行在財富管理方面至少具有四種金融服務功能：一是間接融資服務功能，即商業(yè)銀行擁有雄厚、穩(wěn)定的存款資金，可以為企業(yè)提供方便、快捷的間接融資服務；二是資源配置咨詢與金融服務功能，即商業(yè)銀行擁有廣闊的營業(yè)網(wǎng)絡與多樣化的金融工具，能夠為企業(yè)優(yōu)化資源配置、降低融資成本、提高經(jīng)營效益提供咨詢和綜合金融服務；三是風險防范咨詢與金融服務功能，即商業(yè)銀行擁有綜合的經(jīng)濟信息庫與專業(yè)的風險管理能力，能夠為企業(yè)有效防范與化解風險提供專業(yè)咨詢和金融服務；四是經(jīng)營信息咨詢與金融服務功能，即商業(yè)銀行擁有廣大的客戶資源，能夠為企業(yè)開展跨地區(qū)或跨行業(yè)投資、資本經(jīng)營、資產(chǎn)交易甚至產(chǎn)品銷售等經(jīng)營活動提供信息咨詢與金融服務。應該說，我們目前比較熟悉第一種服務功能，正在積極探索第二種服務功能，但是對第三、四種服務功能的開發(fā)基本還未啟動。因此，我們應該把完善、開發(fā)、強化這四種金融服務功能作為商業(yè)銀行加速轉型升級發(fā)展的總體目標，積極推動財富管理能力實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。（本文作者：張冀湘 單位：交通銀行董事）