（一）

一、管道工程項目特點

（一）項目周期長

管道工程項目一般都要經過項目策劃、項目準備、項目施工、項目竣工驗收4個階段。完成4個階段的工作，一般需要2至3年的時間。項目策劃階段的主要工作是：根據國家和河南省有關政策或規劃，選定某段工程，進行初步論證，上報國家或省主管部門同意，獲準許可，以便開始前期工作。項目準備階段的主要工作是：編制項目申請報告、項目可行性研究報告，辦理土地、環境影響評價、規劃、林業、水利、地震、文物、安全等行政許可手續，上報國家或省主管部門核準，取得核準文件。項目施工階段的主要工作是：進行初步設計、施工圖設計，準備項目建設資金；開展咨詢招標、物資采購招標、施工招標，確定監理單位、項目建設所需物資和施工單位等；協調管道沿線地方關系，進行賠付；組織施工；項目試運行。項目竣工驗收階段的主要工作是：按照國家和河南省有關規定，由相關部門逐項進行設備、環境影響評價、規劃、林業、水土保持、安全、檔案等驗收，進行竣工決算和審計；在上述工作的基礎上，申請項目核準部門進行總體驗收，項目正式投入運行。

（二）工作環節多

管道工程項目工作內容有40多項，要獲得十幾個政府部門的批準，涉及面廣，程序復雜，環節眾多。各工作內容之間又存在幾種關系：一是前后關系。各項工作之間前后相連，相互銜接，必須辦結前項工作，才能開始后項工作。如必須取得核準文件，才能開始項目施工的各項工作。二是平行關系。各項工作之間可以并行不悖，同時進行。如在項目準備階段，在編制完成項目可行性研究報告后，土地、環境影響評價、規劃等行政許可手續的辦理即可同時進行。三是交叉關系。某項工作和其他工作之間可以交叉進行，互不影響。如資金準備，可以在項目策劃、項目準備階段進行，也可以在項目施工之初進行，但為工程順利進行考慮，應在施工前準備到位。

（三）組織協調難度大

管道工程是一項系統工程，外部關系和內部關系相互交織，相互影響。既要協調好外部關系，又要處理好內部關系，使之相互促進，共同保證工程建設的順利進行，因此組織協調難度極大。外部關系方面，管道工程從項目提出到項目核準，從施工建設到竣工通氣，需要各級政府和部門的大力支持和配合。上至省、市、縣政府及發改委、項目辦、土地、環保、規劃、林業、水利、交通、地震、文物、安全等部門，下至線路經過的鄉、鎮、村及被占地的村民，可以說層級眾多，情況復雜。無論是取得行政許可文件，還是處理工程建設當中的問題，一旦缺乏政府部門的支持，項目建設將寸步難行。因此，協調處理好與各級政府部門的關系，是工程順利進行的前提。內部關系方面，項目公司需要處理好與股東會、董事會的關系，求得支持與配合；項目團隊內部需要配備素質高、力量強的各專業人員，大家團結一致，攻堅克難；同時要領導監理單位、施工單位、物質供應商等與工程相關的各有關單位之間相互配合，有序組織，確保工程質量和安全。因此，處理好內部關系是工程順利推進的基礎。

二、明確管道工程建設的重點

（一）確定一個目標

確定一個目標就是按照限定時間，高質量地完成工程項目建設任務。

（二）抓住兩個重點

抓住兩個重點就是抓好氣源供應和市場開發。管道工程必須有氣源保證和銷售市場，這是其獲得政府部門批準立項的前提條件，也是項目穩定運行的基礎。氣源能否按時供應，氣源數量、質量和價格能否滿足要求，市場用戶是否提前落實，用量是否穩定，定價是否合理，并在技術上按時實現與上游供氣商和下游用戶的成功對接，是在管道建設過程中必須同步考慮的問題。

（三）搞好三大控制

搞好三大控制就是要抓好進度、質量、投資三項控制。進度、質量、投資是考核工程建設優劣的三項重要指標。進度受客觀和主觀各種因素的影響，需要在工程進行的不同階段，采取有針對性的解決辦法。質量是工程項目的基本要求，在設計、物資采購、施工過程中嚴格把關，是保證質量的關鍵。控制投資主要是在保證工程質量和進度的前提下，在各個環節有效地控制成本，降低費用。

（四）抓好四個環節

1.抓好施工設計。抓好施工設計是管道工程項目建設的基礎和藍圖，按照有關規定，管道工程要進行初步設計和施工圖設計，必須按照各種設計規范要求，合理設計，確保準確無誤。2.抓好招標投標。要程序公正，公開透明，杜絕暗箱操作。通過招標工作，選擇質量上乘、價格低廉的物資，配備經驗豐富、技術力量強的監理和施工隊伍。3.抓好施工組織。關鍵是組織好各施工單位之間的協調配合，確保質量和進度。4.抓好竣工驗收。在各項工作完成以后，集中力量進行竣工驗收，確保一次通過。

（五）做到兩項保證

做到兩項保證就是確保資金和組織協調保證。資金是工程的血液。一方面，要按要求落實項目資本金；另一方面，要落實好融資貸款。管道工程一般貸款數額大，所以審批周期長，手續繁多，必須提前籌劃，確保在項目施工之前建設資金到位。組織協調保證就是要協調處理好內部和外部兩個關系。內部關系協調主要是處理好董事會、項目團隊、各參建單位相互之間的關系，做到內部和諧一致，心往一處想，勁往一塊使。外部關系協調關鍵是要緊緊依靠各級政府和有關部門來開展工作，經常溝通、密切聯系，求得支持和配合，保證工程建設的順利進行。

三、加強管道工程建設管理的途徑

（一）統籌兼顧，合理安排

計劃是行動的先導。要遵循管道工程項目的特點和規律，制定詳盡的工作計劃，對各項工作統籌兼顧，合理安排。不僅要制定年度計劃、季度計劃，還要制定月度計劃、周計劃。計劃制定要采取先下后上、上下結合的方式，并與各方充分溝通，力求做到目標明確，措施明確，責任明確，人人頭上有指標。根據計劃執行情況，適時進行調整，保證目標的實現。

（二）突出重點，抓住關鍵

縱觀管道工程的各個方面，雖然內容繁雜，環節眾多，但是也有主次之分，先后之別。要抓好主要矛盾，以便帶動次要矛盾的解決；抓關鍵環節和控制性工程，以促進其他附屬性工程的解決。

（三）科學管理，精心組織

管道工程一般線路較長，分項工程和參建單位眾多，因此在工程建設的各個環節中，企業必須自覺按照工程建設的特點和項目管理的規范要求開展工作，科學管理，精心組織，充分發揮計劃、組織、指揮、協調、控制、激勵等各項管理職能，確保制度到位、組織到位、責任到位、監控到位、獎懲到位，只有這樣，才能保證工程建設的順利進行。

（四）搞好項目團隊建設

要完成管道工程建設這樣一個艱巨任務，項目公司的領導、組織和管理至關重要。項目團隊的業務能力、管理水平、工作作風等，直接影響著工程建設的質量、進度、投資等。因此，加強團隊建設，著力提高工作成效，是工程順利進行的關鍵。

作者：單榮文 單位：河南省中原石油天然氣開發有限公司

（二）

一、海外管道建設先進管理理念關鍵點探析

1.1質量管理

工程質量是工程建設的魂，尤其是海外管道工程建設的質量又關乎著我們在海外工程的聲譽和長期效益，更有利于管道運營期的有效管理和運營成本節約。（1）采取計劃-實施-檢查-處理的PDCA國際化管理模式，并結合事前、事中及事后控制過程，對管道建設實施質量管理。關鍵點在于事前控制并建立質量風險識別制度，實施建設單位、監理單位及施工單位三級識別管理，對施工過程中可能存在的質量風險點提前進行分析、統計、匯總并制定應對措施，在施工過程中嚴格控制，監理單位務必做好旁站監督，施工單位務必做好工作前的技術交底工作。（2）建立完整的質量管理體系，包括建設單位、監理單位及施工單位三級管理程序文件及相應的質量管理機構，實現管道建設質量管理的模式化、制度化，有章可循、穩步進行。（3）切實加強對監理單位及施工單位的管理，務必要監理單位做好關鍵施工作業點的旁站監督，尤其對管道施工關鍵要素，如管道下溝、回填、測徑、站場工藝安裝及基礎施工等，隱蔽工程必須留存影像資料以便抽查。（4）建設單位或監理單位應在施工單位進行檢測的基礎上，自行配備相應的檢測設備，如智能測徑儀對管道進行整體測徑檢測，智能檢漏設備對已回填管道進行防腐檢測等，這對管道建設后的運營管理將起到至關重要的作用。（5）建設單位應深入施工現場，并對管道建設工程質量進行不定期的抽查，不能完全委托監理單位或PMC完成，在質量抽查過程中務必要獎罰分明，并將獎罰金或措施直接加于施工機組自身，對管道建設工程質量效果的提升非常顯著。

1.2進度管理

長輸管道工程的建設規模龐大，施工過程是一項涉及多專業的復雜生產活動。科學的項目進度管理可以在確保施工質量的前提下，在建設周期和成本間達到最佳平衡點。進度的提前對于建設單位而言效益是巨大的，這也是建設單位對進度管理較為關注的重要原因。（1）應建立完整的進度控制體系，編制進度控制程序文件并建立專門的進度控制組織機構，這是進度管理的前提。（2）建立進度控制風險識別制度，海外管道施工受諸多條件影響，如設備物資的報清關、海外諸如緬甸半年雨季等自然環境、諸如緬甸砂石料或淡水資源的缺乏等資源問題都可能造成工期延誤，提前進行識別并采取應對措施是非常關鍵的。（3）充分認識進度計劃制定的全面性、適宜性和層次性。全面性即施工進度計劃要做到覆蓋管道建設所有工序，全面按照計劃進行施工；適宜性即要根據管道工程實際需完成的工程量及工期節點要求，對各項工作進行詳細的資源配置分析，制定切實可行的工程進度計劃；層次性即建設單位、監理單位及施工單位分別按照節點計劃、控制計劃及詳細施工工序計劃制定各自的進度計劃。（4）在工期節點計劃不變的基礎上要適時進行計劃滾動調整，并制定季、月、周進度計劃控制進度。如果工期緊張務必要進行詳細的日進度計劃，并合理配置資源，有緩有急，以滿足工程進度控制的需要。（5）建立施工單位、監理、建設單位接續的信息統計分析部門，對日、周、月進度統計分析，掌控工程進度，在節點計劃不變的基礎上適時調整工程進度計劃。P6軟件（Primavera6.0，項目計劃管理軟件）是近幾年發展較快的進度計劃管理軟件，要充分利用其對資源、計劃等的分解特點，對管道工程進度計劃進行直觀分析。（6）要改變傳統管理觀念，在EPC總承包模式下，建設和監理單位應將工程進度款的控制放在重要位置，以控制施工單位的進度完成情況，確保工程工期。（7）要充分理解質量與進度的關系，質量對進度是有制約作用的，由于質量不合格造成的工程返工或返修是進度延誤的主要原因。

1.3HSE管理

海外管道建設項目由于當地健康、安全、環境法律、法規和標準與國內不盡相同，生產特點及周圍環境特點不同，HSE風險管理體制都不完全相同，因此海外管道建設的HSE管理需結合工程所在國的特點進行管理控制，目前先進的HSE管理理念更是糾正了過去對現場管理重安全、輕健康和環境的片面性，更加體現了人文主義、環保主義和社會公共道德。（1）在管道工程建設前，必須深入現場詳細調研，提前做好健康、安全、環境評價工作，即使所在國沒有這方面的要求，我們也要完成這些工作，這對工程建設及以后的運營管理是非常關鍵的。主要包括安全預評價、環境影響評價、環境現狀評價、職業病危害預評價、所在地區傳染病風險評價、社會安全風險評價以及地震評價、防洪評價、地質災害評價和水土保持評價等，以降低建設過程中各項HSE風險發生的可能性。（2）務必要獲取并遵守當地的法律、法規和其他要求，做到心中有數，降低HSE造成的社會及政治風險。（3）在設計階段要加強現場調研，線路及站場的選擇盡量避開不良災害地段、軍事設施區、重點文物保護區、經濟作物區域、農田基礎建設設施區、動植物保護區以及規劃區、機場、車站、碼頭等人口密集區，如果不能避開則必須在設計階段取得上述區域內所在國相關部門同意證明文件，防止在施工過程中不斷改線和更改站場位置，對施工進度及費用的控制都是極其不利的。（4）建立健全HSE管理體系及組織機構，并在施工作業前務必進行HSE風險識別活動，制定施工應對措施。在現場施工過程中嚴格要求，按照HSE管理制度強制執行，認知施工前HSE交底工作的重要性，讓HSE理念深入每個參建員工心中，才能從根本上降低HSE風險發生的概率。（5）應急管理體系及預案的建立和制定是非常關鍵的，并需要明確各級組織的職責，進行分級管理和實施。（6）尊重當地風俗民情，真誠為他們服務，與他們建立良好的社會關系，提高我們的良好形象，創造良好的社會環境，更有利于管道建設的順利開展。（7）關鍵施工工序務必要在HSE交底完成并且安全措施到位，并經各級部門檢查合格后方可施工。

1.4信息化管理

信息技術已經成為現代工程管理的最佳手段，不僅能夠提高工作效率，降低工程建設成本，還可以在信息采集、整理、處理、存儲以及傳遞應用的過程中，為項目決策、實施、控制、檢查提供依據，保證進度、質量和HSE管理目標的順利實現，也提高了管道運營的安全可靠性，為管道投產及運營都提供了竣工資料所不能完全包含的有用數據。（1）P6軟件作為國際工程通用項目管理軟件，能夠將管道建設工期進度、資源和投資有機地結合，對管道項目實行動態管理，尤其是對需要組織協調多元化的海外油氣管道建設管理，使用P6對項目管理水平的提高、增加風險預測等起到了至關重要的作用。（2）合同及資料管理的信息化。在管道施工過程中采用PCM系統（ProjectConstructionManagement系統，目前在工程建設過程中有部分項目應用）進行工程合同控制，為合同管理提供相應的制作、查詢、合同監控、沖突檢查等功能，使各級單位均能隨時掌握合同執行情況。采用PCM系統對信息收集、匯總、展示、分析，實現管道施工的數字化管理，并為以后管道運營管理提供最基本的數據及管理過程文件，使管道施工管理和信息管理水平獲得飛躍，為科學的管道建設管理奠定基礎，見圖2。（3）材料及機械設備管理信息化，實時掌握物資設備到位情況，根據實際進度分析是否需要增加或減少施工設備物資，這對于海外管道工程建設是至關重要的。（4）質量及HSE管理信息化，通過PCM系統實時掌握質量及HSE不符合項的整改進展，采集每道工序施工過程的信息，隨時掌握其是否達到規范要求，確保施工質量和施工安全。

二、海外管道建設管理需重點關注的經驗要素

2.1物資采辦進度及報清關

（1）施工設備及物資的到位是海外管道施工中最重要的因素，“兵馬未動，糧草先行”，尤其是在海外，報批許可時間周期較長，不確定性因素增多，務必要選擇高素質人員組建專門的物資設備報清關管理部門，專項跟蹤、管理，加強與工程所在國政府部門的溝通，采取有效的措施加快批復時間。（2）必須在施工之前充分調研海外管道施工所在國的資源情況，包括生活物資、施工物資、設備，才能有效制定設備物資進場計劃，確保工程順利實施。在中緬管道施工過程中，由于該國物資缺乏，甚至于連施工用砂都需要從國內進口，還發生過因在油料供應不足而停工的事情，要充分引起重視。中緬管道工程充分發揮了各EPC承包商的作用，責任主體及負責單位為承包商并在招標過程中就明確要求各承包商必須成立專門的團隊分別在仰光、內比都等關鍵城市常駐公關人員，業主單位也相應成立的協調組配合各單位工作，截止目前未出現一例因采辦及報清關延誤的事例。

2.2員工健康及環境保護

（1）建設單位在海外油氣管道施工過程中對環境的要求要加倍嚴格，各國反動勢力從中作梗，因此要引領所有參建單位員工從政治高度看待環境保護問題，以免稍有不慎就會遭到非常夸張的報道，會極大的耗費我們正常施工精力。（2）海外施工管理要充分重視員工健康，尤其在諸如緬甸這種不發達國家施工時，他們的醫療水平比較差，這對我們健康管理提出了更高的要求。因此，中緬管道工程在國際上首次采用單獨健康及環境監理，有效地針對上述問題予以控制監督，實踐證明是非常明智的，值得海外管道工程學習借鑒。

2.3地方政府部門的協調

海外管道施工關系錯綜復雜，要充分重視與該國各級政府部門的接觸與溝通，根據與我們不同的風俗習慣、法律法規狀況，專門設置協調部門與他們建立長期的溝通機制，確保管道施工順利進行。例如，中緬管道工程所在國緬甸之前一直為美國制裁國家，而且近幾年又經歷了軍政府向民主政府的過渡，民主政府對我國的政治關系近一年來變化無常，國內還有幾支規模較大的武裝力量與政府軍戰爭斡旋，政治環境極其復雜，如果不能處理好與各級政府的關系，對管道工程建設的損失是無法估量的。

2.4自然環境影響分析

海外管道施工前要充分調研施工所在國的地理環境及自然環境，設計、施工要在充分調研基礎上進行，采取有效應對措施。中緬管道建設就面臨著該國近半年的雨季，主要集中在5～9月份，而且年降雨量達到4200mm，日降雨量最大能達到257.9mm，雨量非常之大，期間施工效率基本為零的狀況。前期有個別施工單位未能引起高度重視，進度計劃安排欠妥，造成了很大的被動。

2.5承包商項目經理及其管理團隊的素質及選擇

海外管道建設需要協調的事情多而復雜，高素質的項目經理和其管理團隊的選擇，對于海外管道建設是至關重要的，這個團隊不僅要有很高的技術水平，還要有很高的組織協調能力，更要有高度的政治敏感性，一旦選擇不當會造成不可挽回的經濟和政治損失。筆者認為項目經理至少在工程建設中擔任其他海外工程建設項目經理2次，工程建設經驗10年以上，并具有相應的專業技術能力，必須要有很強的工作責任感；而其管理團隊副職中至少有2位與項目經理能力相當的人員。

三、結語

該文對海外管道工程建設中工程建設管理質量、進度、HSE及信息化控制管理等關鍵點進行了簡要分析闡述，并結合中緬油氣管道工程建設實際，提出了海外管道建設的幾點需特別關注的經驗要素。由于篇幅有限未能全面對海外管道工程管理進行詳細論述。望本文對海外管道建設單位、監理單位及施工單位起到一個提綱挈領的指導作用。

作者：李非凡 單位：中國石油集團東南亞管道有限公司