一、內(nèi)部審計管理體制和隊伍建設(shè)存在的主要缺陷

（一）人員管理缺陷

表現(xiàn)為，一是當前的審計資源結(jié)構(gòu)不符合加強總部建設(shè)的要求，弱化了總部的審計調(diào)控力。總部審計機構(gòu)要發(fā)揮有效地調(diào)控和監(jiān)督作用，就必須要有資源優(yōu)勢和人才優(yōu)勢。然而當前的情況是，總部審計人員僅占全體的0.4%，一方面當審計項目較集中時，總部和網(wǎng)省公司本部連組織的力量都難以保證，往往會推遲或放棄對內(nèi)部重要事項的審計，無法保證審計時效性，無法全面履行審計監(jiān)督職責。另一方面，由于審計實施隊伍成員不穩(wěn)定，不同的項目抽借不同單位人員實施，各審計組的認識和處理尺度把握上存在較大差別，加上抽借基層審計人員的知識面和視角畢竟有限，無法保證審計工作質(zhì)量，進而影響審計職能作用的發(fā)揮。二是缺乏審計人員交流機制，不利于審計人員職業(yè)能力的提升和公司人力資源的開發(fā)。目前，在公司系統(tǒng)還未形成審計與其他業(yè)務(wù)部門的人才交流機制，具備專業(yè)知識的人員請不進來，長年處于固定審計崗位的人員走不出去。一方面，長期脫離實際業(yè)務(wù)工作崗位，缺乏對新的專業(yè)知識和政策的深入了解，不利于對風險識別和職業(yè)判斷，影響審計質(zhì)量。由于公司系統(tǒng)缺乏崗位交流機制，很多審計人員從參加工作開始就基本沒有離開過審計崗位，沒有接觸具體的實際業(yè)務(wù)，對具體業(yè)務(wù)流程缺乏深入了解，直接導致審計業(yè)務(wù)能力的降低。特別是當前公司大力推進“三集五大”工作，各業(yè)務(wù)領(lǐng)域信息化程度大大提高，管理流程、關(guān)鍵風險點及工作手段都發(fā)生了巨大的變化，審計人員如果不實際接觸業(yè)務(wù)工作，將難以保證審計工作深度。另一方面，目前一些國際大公司如IBM、GE和百事可樂等，他們的內(nèi)部審計部門通常被用來作為未來財務(wù)和經(jīng)營主管的培訓平臺。這些公司規(guī)定，計劃提拔的高層管理人員，一般都需有內(nèi)部審計的工作經(jīng)歷。因為內(nèi)部審計師通常需要熟悉企業(yè)經(jīng)營的各個方面，熟知不同部門主要成員的工作。內(nèi)部審計師進入其他部門工作后，這些經(jīng)歷在確保部門間目標協(xié)調(diào)一致和改善部門之間的關(guān)系方面能起到很大的作用。因此，審計崗位交流不僅是審計部門的事，而是整個公司人力資源開發(fā)的重要手段。三是審計人才職業(yè)上升通道不暢，難以留住和吸引優(yōu)秀人才。審計人員的職業(yè)上升通道保持暢通，制訂清晰的職業(yè)規(guī)劃，是推動審計隊伍建設(shè)不斷發(fā)展的有力支撐。目前，公司系統(tǒng)缺乏審計人員職業(yè)發(fā)展途徑，個人目標和組織目標沒有形成有機統(tǒng)一，人才成長與事業(yè)發(fā)展不同步。大量的抽調(diào)基層審計人員完成上級審計項目，一方面影響了基層審計工作的正常開展，更重要的是一定程度上影響了基層審計人員的個人發(fā)展，有種說法叫“耕了別人的田，荒了自己的地”，就是反映這種尷尬狀況。因為基層審計人員的晉升與上級審計部門沒有任何關(guān)系，關(guān)鍵還是需要得到基層領(lǐng)導的認可。除此之外，由于審計工作的一些特殊性質(zhì)，客觀上也造成了審計崗位晉升渠道不通暢，既影響工作積極性，造成審計人才的流失，也降低了審計工作的吸引力，難以招納優(yōu)秀的人才進入審計隊伍。

（二）基礎(chǔ)建設(shè)缺陷

主要表現(xiàn)為審計工作情況未納入績效考核體系，審計成果運用機制尚未完整建立，不利于公司執(zhí)行力建設(shè)。當前公司系統(tǒng)大部分單位尚未制定科學、完整的審計工作績效考核制度，審計工作情況與“一把手”的工作業(yè)績沒有直接關(guān)系。這種體制機制帶來的直接后果就是內(nèi)部審計工作難以得到領(lǐng)導重視，審計權(quán)威性降低。由于審計權(quán)威性不夠，沒有處理和處罰權(quán)，審計成果得不到有效利用，查出的錯弊得不到及時整改，造成錯誤重復發(fā)生，屢查屢犯，屢禁不止，不利于公司黨組關(guān)于依法治企、從嚴治企決策部署的貫徹執(zhí)行，直接影響公司制度和管理要求的執(zhí)行力。

二、國外大型企業(yè)隊伍建設(shè)方面的領(lǐng)先實踐經(jīng)驗

根據(jù)收集的資料來看，一些國際知名大企業(yè)的審計隊伍建設(shè)有一個比較明顯的共同特點，即審計人員和其他業(yè)務(wù)部門人員的橫向交流已形成一種制度化、常態(tài)化的機制，審計崗位交流不僅是審計隊伍建設(shè)的重要手段，也是整個公司人力資源開發(fā)體系的重要一環(huán)。舉幾個具體的例子說明：

（一）西門子公司

該公司對審計人員素質(zhì)要求很高，實行審計人員崗位輪換制度。審計人員基本條件是：必須是將被提拔的對象；具有豐富的專業(yè)知識和商務(wù)領(lǐng)域經(jīng)驗；受過良好的教育；具有分析、創(chuàng)新能力；具有良好的表達能力；具備團隊工作能力；具備計算機操作能力；至少掌握一門外語；具有能夠隨時到各地工作的靈活性；年齡在30—40歲之間。審計人員從事審計工作不超過三年，在三年期滿后回原業(yè)務(wù)部門或另行安排工作。實行這種審計人員管理制度的目的，是使審計人員不斷從業(yè)務(wù)最前沿來，保證審計人員擁有最新、最強的專業(yè)知識和必要的工作經(jīng)驗。同時，也使所有將被提拔的人員，通過在審計崗位上的鍛煉，熟悉公司整體運作情況，積累管理經(jīng)驗，增強風險意識、控制意識和遵紀守法意識。

（二）GE公司

審計部沒有明確定編，審計人員數(shù)量完全根據(jù)工作需要增減，審計人員數(shù)量大體保持在200人左右。公司審計人員流動性很好，公司每年從幾百個報名者中精心挑選40人左右進入審計部，同時輸送同樣數(shù)量的審計人員充實到GE各業(yè)務(wù)部的管理干部隊伍。整個GE中級以上財會管理人員中，有60%-70%是由公司審計部輸送的。

（三）INTEL

INTEL公司審計部是作為一個輪崗的部門，也是公司的一個培訓基地。審計員通常要在審計部呆上2年，經(jīng)理要3年，主要培訓他們的控制理念和方法，可以使他們在全公司游刃有余。一些優(yōu)秀的人才經(jīng)過審計崗位的全面鍛煉后，對企業(yè)管理中各個環(huán)節(jié)存在的主要問題和風險會有一個全面的認識，綜合素質(zhì)會得到全面提高。

（四）沃爾瑪

由于審計工作主要是外勤，所以沃爾瑪在招募審計員工時就明確，至少能保證有65%的時間在外。審計員要向?qū)徲嫴砍兄Z工作兩年，審計部保證每年提供100小時以上的培訓，如果他們想去其他部門，審計部幫助其選擇部門。每年他們要更換10%的審計員。

（五）IBM

IBM內(nèi)部審計機構(gòu)稱為內(nèi)部審計與業(yè)務(wù)控制部門（IA&BC），審計團隊自己開發(fā)諸如專業(yè)審計訓練、專業(yè)寫作、審計團隊領(lǐng)導力和審計專用語言（ACL）的課程。IA&BC有兩名專職人員負責教育。除了這些及IBM標準的介紹課程外，審計部門還敦促其控制專家參加其他業(yè)務(wù)部門組織的培訓項目。

（六）英國企業(yè)

在英國，內(nèi)部審計被認為是很好的職業(yè)，職業(yè)前景非常好，對初、中級內(nèi)審人員的需求量很大。內(nèi)審職業(yè)要求很嚴格，不具備一定專業(yè)素質(zhì)、管理水平和實踐經(jīng)驗的人員，不能到內(nèi)部審計部門工作；需要提拔的高層管理人員，也需有內(nèi)部審計的工作經(jīng)歷，所以內(nèi)審崗位具有很強的吸引力。

三、相關(guān)應(yīng)對策略和建議

（一）改變目前雙重管理與分級管理結(jié)合的模式，擴大“垂直管理”的范圍

1.總部層面。除了大家形成共識的設(shè)置獨立派出機構(gòu)思路外，還可以參考中國人壽設(shè)立“總審計師”的做法，一定程度解決機構(gòu)大幅調(diào)整引起的一系列人事、財務(wù)、編制問題，減少麻煩，增加改革成功的機會。設(shè)置獨立派出機構(gòu)的替代方案：對五個總部派出機構(gòu)實行垂直管理，分別設(shè)總審計師，不進派駐區(qū)域公司領(lǐng)導班子，直接對總部審計部負責，接受總部審計部領(lǐng)導，人事組織關(guān)系上劃總部，工資由總部直接發(fā)放。總審計師由總部黨組任命。總審計師下設(shè)審計辦公室。總審計師領(lǐng)導審計辦公室負責所轄各單位的審計事宜。審計主任由總審計師提名，報總部審計部和人力資源部任聘，審計工作人員在派駐區(qū)域公司范圍選聘，由總審計師負責管理,人事檔案由所在區(qū)域公司代管。派出審計部門的費用指標列入總公司預(yù)算，審計人員的工資、福利待遇參照所在地公司的一類標準執(zhí)行，由所在地公司代理管理。這套改革方案既強調(diào)了審計部門的相對獨立，將審計主要負責人從被審計對象的利益關(guān)系中解脫出來，也減少了一些整體派出直管的麻煩。省公司可參照此方案執(zhí)行。

2.地市層面。公司管理職能進一步上收，需要進一步上移審計層次，壓縮管理層級，撤銷縣級單位審計機構(gòu)，將現(xiàn)有各地市公司審計部門改制為省公司派出機構(gòu)，各地市公司不再設(shè)置單獨的審計機構(gòu)，形成總部和網(wǎng)省公司“兩個層級”的審計管理體制。或者維持當前機構(gòu)設(shè)置不變，結(jié)合省公司編制適當減少人員編制。

（二）訂立內(nèi)部審計章程，從內(nèi)部工作辦法上升到公司層面，樹立審計權(quán)威，約束公司行為

在企業(yè)內(nèi)部確立內(nèi)部審計的重要性，制訂《內(nèi)部審計章程》或《內(nèi)部審計工作辦法》，不斷增強內(nèi)部審計的法定性、獨立性和權(quán)威性，明確內(nèi)部審計對公司內(nèi)部控制和風險管理上的有效性，提出內(nèi)部審計維護公司合法權(quán)益、促進改善經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益的職責要求。明確審計知情權(quán)、參會權(quán)、信息共享權(quán)，明確審計是公司發(fā)展的需要，促進公司建立內(nèi)部控制和風險管理的理念。

（三）創(chuàng)新人員管理模式

人力資源工作的水平關(guān)系到公司可持續(xù)發(fā)展的能力，審計隊伍建設(shè)是審計工作有效開展的根本前提和保障。內(nèi)部審計隊伍建設(shè)目前主要包括三個環(huán)節(jié)，一是審計人員選拔和錄用，即“入口關(guān)”；二是審計人員培訓和激勵，即“提高關(guān)”；三是審計人員交流和發(fā)展，即“出口關(guān)”。根據(jù)當前公司審計隊伍建設(shè)的情況，我們要從把好“三關(guān)”著手，創(chuàng)新審計隊伍建設(shè)工作，提升審計隊伍整體水平，適應(yīng)公司“三集五大”發(fā)展要求。

1.選拔錄用要高門檻。一是制訂集中統(tǒng)一的審計人員配置規(guī)劃。結(jié)合當前審計工作的實際發(fā)展情況，在總部和省級公司層面制訂統(tǒng)一的審計人員配置需求和計劃。二是實行審計人員崗位準入制度。通過研究制定審計人員崗位勝任能力標準，建立審計崗位能力素質(zhì)模型，實現(xiàn)根據(jù)審計工作需求主動配備審計人員的目標。三是對公司所屬單位審計負責人的任用，實行任前備案制度。擬任審計部門負責人，一般需有其他部門工作經(jīng)驗，且有從事審計工作經(jīng)歷，并達到要求的職稱和職業(yè)資格。四是建立審計專家人才庫，提高審計資源管理水平。一方面包括審計隊伍內(nèi)部的優(yōu)秀審計人員，一方面是其他業(yè)務(wù)部門的資深專業(yè)人員，按專業(yè)設(shè)立不同的專家?guī)欤ㄆ诮M織培訓活動，對兼職審計人員頒發(fā)正式的聘書。可結(jié)合人資部門設(shè)立的專家人才庫開展。

2.培訓激勵要重考核

（1）建立健全審計培訓制度，落實培訓考核。結(jié)合當前培訓工作實效性不強、學時不足等問題，應(yīng)制訂崗位培訓標準，強化培訓考核，保障審計人員勝任能力的持續(xù)提升。一是總部和省級審計機構(gòu)是內(nèi)部審計人員培訓的責任單位，負責具體組織和實施，各地市公司審計機構(gòu)可以根據(jù)需要自行組織學習、培訓；二是總部審計機構(gòu)應(yīng)對省級公司開展審計培訓情況進行考核，考核結(jié)果與評優(yōu)資格掛鉤；三是建立崗位能力測試制度。對公司系統(tǒng)現(xiàn)有審計人員進行全面的審計崗位能力測試，并逐步形成階梯性培訓與測試相結(jié)合的培訓機制，使培訓覆蓋審計人員的整個職業(yè)生涯。

（2）在總部和省級審計機構(gòu)設(shè)置培訓專責崗位。參考當前一些國際大公司的做法，設(shè)置培訓專責崗位可以從人員和制度上保證審計培訓工作規(guī)范、有序地開展。

（3）建立審計人員的業(yè)績考評制度。加強對審計隊伍的激勵，實行年度業(yè)績評價，并作為審計評先、物資獎勵和晉升的重要參考依據(jù)。

（4）設(shè)立“首席審計師”選拔制度。可結(jié)合人資部門的“首席師”選拔活動進行，納入其選拔體系，豐富激勵手段。

3.交流發(fā)展要建機制。應(yīng)該堅持“開門搞審計，不唱獨角戲”的理念，走“大審計”的路子，建立審計交流機制，對公司系統(tǒng)審計人員實行跨部門、跨省份的交流和輪崗，推動企業(yè)內(nèi)部控制和風險治理文化的建設(shè)，逐步完善審計人員職業(yè)發(fā)展通道，培育崗位吸引力，保證審計隊伍的優(yōu)質(zhì)、高效。

（1）開展多種形式的審計人員交流，推進隊伍建設(shè)創(chuàng)新。一是在部門間進行橫向交流。應(yīng)參考一些國際大公司的做法，開展審計人員橫向交流。一方面，其他部門優(yōu)秀人員交流到審計部門，可以使業(yè)務(wù)部門的新知識和管理新理念融入到審計業(yè)務(wù)中，提升審計職業(yè)能力；另一方面，審計部門人員交流到其他業(yè)務(wù)部門，可以將審計工作的要求融入到各業(yè)務(wù)之中，促進換位思考，既培養(yǎng)了全面的管理人才，又推動全公司管理水平的提高。二是在審計工作發(fā)展差異較大的地區(qū)間開展交流。除了部門間橫向交流外，還可考慮在審計系統(tǒng)內(nèi)部開展跨省交流，“東部支援西部”，較發(fā)達省份將先進經(jīng)驗帶過去，欠發(fā)達省份將好的做法帶回來，互相學習，推動公司系統(tǒng)整體審計水平的提高。這種形式的交流可納入人資部門開展的東西部人才交流體系，以不超過一年為宜。

（2）創(chuàng)新審計人力資源管理，建立交流輪崗機制。一是要將審計人員交流納入公司人力資源管理體系。崗位交流工作建議由審計部門拿出建議方案，由人力資源部門制訂實施辦法，納入公司崗位交流體系，成為制度化、常態(tài)化的工作，打消交流人員的心理顧慮，促進公司人力資源開發(fā)手段的多元化。二是通過崗位交流培育崗位吸引力。國內(nèi)外開展審計人員交流的企業(yè)，一般都將內(nèi)部審計部門作為未來財務(wù)和經(jīng)營主管培訓的平臺，要求計劃提拔的高層管理人員，原則上應(yīng)有內(nèi)部審計的工作經(jīng)歷，這使內(nèi)部審計崗位具有很強的吸引力。我們也可以借鑒這一思路，要求擬任經(jīng)營管理領(lǐng)導崗位的人員應(yīng)具備一定的審計工作經(jīng)歷，一是有利于推動審計交流工作的實施，吸引各類人才參與交流，二是有利于領(lǐng)導人員了解公司整體情況和業(yè)務(wù)流程，培養(yǎng)全面控制和風險管理的意識，三是有利于培養(yǎng)領(lǐng)導人員遵紀守法、依法治企的自覺性。這一思路的前提保證是審計工作要“超越賬簿、深入業(yè)務(wù)”，全面關(guān)注各類風險環(huán)節(jié)，確保發(fā)揮人才培養(yǎng)平臺的作用。

（3）與個人晉升等工作結(jié)合開展崗位交流，構(gòu)建職業(yè)發(fā)展通道。把握交流輪崗的時機，與其他工作結(jié)合，適時進行，既可以減少工作的阻力，又可與其他工作相互促進，同時構(gòu)建一個暢通有效的審計職業(yè)發(fā)展通道。比如：與培養(yǎng)鍛煉后備干部結(jié)合，優(yōu)先選拔年輕優(yōu)秀、有培養(yǎng)前途的人員進行崗位交流，使他們豐富經(jīng)驗，加強實際工作的磨練；與中層干部的調(diào)整結(jié)合，培養(yǎng)全面的管理人才；也可與機構(gòu)改革、競爭上崗、年度考核等工作結(jié)合起來。

（4）設(shè)計具有審計行業(yè)特點的職業(yè)發(fā)展途徑，保證人才成長與事業(yè)發(fā)展同步。在尚未設(shè)立總部和省公司“兩級派出”機構(gòu)的情況下，對經(jīng)常參加上級審計部門項目的基層審計人員，一是抽調(diào)時應(yīng)走正式的辦公流程，讓基層領(lǐng)導知道，二是完成工作后應(yīng)下文給予明確的鑒定，作為審計人員業(yè)績考核的依據(jù)，促使基層領(lǐng)導認可優(yōu)秀的審計人才，三是為優(yōu)秀基層審計人員提供晉升通道，如優(yōu)先進入上級審計機構(gòu)工作、推薦優(yōu)先參加上級單位招聘等，四是賦予上級審計機構(gòu)負責人對基層審計人員晉升的話語權(quán)，如參與晉升考核、推薦提升職員職級等。

（四）建立審計工作考核機制，納入公司績效考核體系

可對所屬各單位執(zhí)行財經(jīng)紀律的審計情況，納入年度業(yè)績考核，保證考核分值權(quán)重，考核結(jié)果與各單位和領(lǐng)導人員的績效掛鉤；將審計整改情況納入年度目標責任制考核。制訂《目標責任制審計考核辦法》，將整改工作進行量化考核，計入年度目標責任制考核總分，與各單位領(lǐng)導班子的切身利益掛鉤，進一步強化整改的力度，推動審計成果的運用。

作者：倪志偉 單位：國網(wǎng)湖北省電力公司審計部