一、人力資源管控模式現(xiàn)狀

近幾年來，集團(tuán)化公司在人力資源管理中較為關(guān)注的話題，大致可以分為以下幾個內(nèi)容。即對人力資源管控體系究竟該怎樣設(shè)計才科學(xué)，權(quán)責(zé)究竟要怎樣進(jìn)行劃分才合理。如果以上問題有其解決之道的話，那么我們不但可以達(dá)成集團(tuán)本部與附屬企業(yè)的行政統(tǒng)一，而且還能實現(xiàn)定期的監(jiān)察工作，極大程度發(fā)揮集團(tuán)整體人力資源的作用。對于企業(yè)集團(tuán)的管理重心而言，人力資源管理往往也服從集團(tuán)總部對下屬企業(yè)的人力管控。我們之后會介紹，人力管控實際上是介于集權(quán)與分權(quán)之間的管理，因此，該項工作要做到不包辦、不全管，同時又不能全不管。一般來說，集團(tuán)模式人力管控需要重點(diǎn)關(guān)注如下一些問題。

（一）分配人力資源部門職能，設(shè)定人力資源管控模式

通常情況下，下屬企業(yè)以處理戰(zhàn)術(shù)層次的事務(wù)為主，而集團(tuán)總部就一般還要負(fù)其戰(zhàn)略層面的職責(zé)。所以我們要明確集團(tuán)三大部門的職能定位，了解政策、管理和服務(wù)的中心思想，根據(jù)集團(tuán)總部不同的部門職能定位，合理分配人力資源部門職能。同時，在設(shè)定人力資源管控模式時，注意集團(tuán)總部與下屬企業(yè)管控的緊密程度，把人力資源管控分為四種模式，分別為監(jiān)管型、統(tǒng)管型、粗放型和混合型。

（二）積極響應(yīng)多元化發(fā)展的人力發(fā)展規(guī)劃，創(chuàng)建綜合性人才團(tuán)隊

目前，有一個一直以來都讓企業(yè)感到無力解決的問題擺在集團(tuán)面前，那就是內(nèi)部人才沒有充足的儲備。要解決這個問題，集團(tuán)必須在發(fā)展到一定階段時，學(xué)會未雨綢繆，為集團(tuán)的團(tuán)隊力量注入新鮮血液。比如，通過新手計劃、換崗培訓(xùn)等多種方式，讓不同階層的新員工盡快適應(yīng)本職工作，同時還要對后備人才進(jìn)行系統(tǒng)管理，將其訓(xùn)練成為一個高素質(zhì)綜合人才團(tuán)隊。

（三）人力資源管控的職責(zé)劃分

在人力資源管理方面，集團(tuán)不得不面對這樣一個問題：集團(tuán)總部應(yīng)該履行何種職責(zé)，享受何種權(quán)利？此問題亦存在其下屬企業(yè)之中。所以，這個問題綜合起來，實際上屬于人力資源管理中集權(quán)與分權(quán)適度選擇問題。而隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)日趨多元化以及管理制度日漸成熟，集權(quán)式管理或分權(quán)式管理成為了一個相對開放的話題，因此我們常見的人力資源管控模式往往是處于中間狀態(tài)的適中式管理。它指的是集團(tuán)總部擁有主要控制權(quán)，其下屬企業(yè)的權(quán)限由總部授予，這確實是一種主動性與靈活性的結(jié)合。

（四）完善激勵和約束體制，活化人力資本

激勵和約束機(jī)制是激活人力資本的有效手段，一個完善激勵約束機(jī)制，應(yīng)包括以下幾個方面。一是管控對象的選拔派駐。通常而言，委派人員的調(diào)度是直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營管理的決策之一。比如，集團(tuán)總部委派領(lǐng)導(dǎo)班子、財會人員和崗職人員到下屬企業(yè)。二是經(jīng)營業(yè)績考察。創(chuàng)立由上到下的企業(yè)業(yè)績考察體制，通過每年與下屬企業(yè)簽訂業(yè)績責(zé)任書，使得各下屬企業(yè)經(jīng)營層的經(jīng)營業(yè)績與集團(tuán)整體戰(zhàn)略實現(xiàn)休戚相關(guān)。三是下屬企業(yè)經(jīng)營層激勵體制。總部要對下屬企業(yè)經(jīng)營層等主要工作人員采取激勵的體制，比如，施行年薪制和管理層持股等激勵方法激發(fā)工作人員的積極性。四是下屬企業(yè)經(jīng)營層責(zé)任調(diào)查。在企業(yè)核心價值觀念的基礎(chǔ)之上，通過建立素質(zhì)模型的手段，對企業(yè)經(jīng)營層責(zé)任劃分確定級別，并且按照這個標(biāo)準(zhǔn)對下屬企業(yè)進(jìn)行盡職程度的評定。與此同時，還可以加進(jìn)審計的元素，使工作人員在職權(quán)范圍自主發(fā)揮。

（五）創(chuàng)造集團(tuán)人力資源管控環(huán)境

作為集團(tuán)管控體系的重要組成部分，人力資源管控卻是無法獨(dú)立運(yùn)行的，而必須配合戰(zhàn)略、財務(wù)和職能管控等同時進(jìn)行，共同構(gòu)成一套完善的集團(tuán)管控體系。因此，在進(jìn)行集團(tuán)人力資源管控環(huán)境的建設(shè)時，還要做到以下兩方面。

1．強(qiáng)化對集團(tuán)人力資源管控過程的監(jiān)督

通過對集團(tuán)人力資源管控過程的持續(xù)監(jiān)控，針對企業(yè)現(xiàn)行的管控制度，依據(jù)企業(yè)實際情況，不斷地做出相對的調(diào)度，來使整個人力資源管控過程更加規(guī)范合理。同時，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的人治管理觀念，為整個人力資源管控的完善提供良好的管控環(huán)境。

2．人力資源管控過程的制度化和流程化

通常狀況下，管控行為都是通過制度和流程來實現(xiàn)，這是因為，規(guī)范化、體系化和標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)行系統(tǒng)有利于提高企業(yè)的工作效率。

二、人力資源管控體系設(shè)計探討

產(chǎn)業(yè)化、集團(tuán)化是企業(yè)發(fā)展的一個必然趨勢。與此相適應(yīng)，人力資源管理模式也要發(fā)生相應(yīng)的變革，要逐步構(gòu)建集團(tuán)管控模式下的人力資源管控體系。

（一）職能定位

目前，集團(tuán)總部正在逐漸由以政策中心為主的功能，向顧問服務(wù)中心功能發(fā)生過渡。這個改變的原因有很多，比如，集團(tuán)對人力資源的有效整合，自身流程體系的不斷完善，以及人力資源隊伍素質(zhì)的提高等。

（二）管控模式

為有效實現(xiàn)集團(tuán)的人才戰(zhàn)略，可探討混合型的管控模式，根據(jù)不同業(yè)務(wù)單元和部門類別，采取不同的管控模式。對于職能管理部門采取統(tǒng)管型管控模式，對于獨(dú)立事業(yè)部等核心行業(yè)板塊以監(jiān)控型管控為主，逐步向粗放型過渡；對于下屬公司等產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)則采取粗放型人力資源管控模式。

（三）管控體系設(shè)計

按照集團(tuán)總部與下屬企業(yè)人力資源功能的權(quán)責(zé)劃分，保障各人力資源管控的首要職能在集團(tuán)總部與下屬企業(yè)之間實現(xiàn)，具體管控體系設(shè)計如下。

1.增強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化專業(yè)人才團(tuán)隊。

在組織結(jié)構(gòu)上可以探討“集團(tuán)總部-事業(yè)部”或“集團(tuán)總部-控股公司”模式，要求各控股公司或事業(yè)部建立專門的人力資源管理部門。同時，必須著手培養(yǎng)一批人力資源管理專業(yè)人才隊伍，不論是從各基層單位選拔，還是從集團(tuán)總部派駐，都必須攜帶統(tǒng)一的人力資源管理思想，在各基層單位協(xié)助或擔(dān)當(dāng)人力資源管理工作。特別是缺乏人力資源組織的基礎(chǔ)單位，往往都是單位領(lǐng)導(dǎo)兼任人力資源管理，使其難以細(xì)致地、專業(yè)地開展人力資源管理工作，也沒有足夠時間和精力與人力資源部對接。因此，為各基層單位調(diào)配專業(yè)的人力資源管理人員是重中之重。通過組織結(jié)構(gòu)和專業(yè)人才的保障，建立集團(tuán)總部-控股公司（事業(yè)部）的次級人力資源管理體系，為集團(tuán)管控下人力資源體系建設(shè)建立基礎(chǔ)。

2.完善薪酬激勵機(jī)制。

對部門核心經(jīng)營管理人員采取激勵手段的同時，也要注意約束其行為，使他們的人力資源價值得到充分發(fā)揮。集團(tuán)總部人力資源部會依據(jù)集團(tuán)管控模式的不同，以及事業(yè)部的性質(zhì)，制定科學(xué)的工資總額管理辦法以及單位負(fù)責(zé)人年薪管理辦法。針對經(jīng)營層，要遵循短期激勵與長期激勵循序漸進(jìn)的原則，不但使經(jīng)營層有一定數(shù)額的收入，而且要讓經(jīng)營層始終處于一種風(fēng)險與機(jī)遇并存的狀態(tài)下，讓其提高對未來預(yù)算以及收益的關(guān)注度。

3.加強(qiáng)績效管控系統(tǒng)建設(shè)。

通常，總部與下屬企業(yè)的利害關(guān)系無法直接達(dá)成統(tǒng)一。因此，要使下屬企業(yè)在符合總部的整體規(guī)劃下行動，總部不僅僅要施行科學(xué)的激勵體制，還必須要在合理的績效管控系統(tǒng)下，對下屬企業(yè)的行為過程加以一定的約束。需要注意的是，激勵與約束必須相對獨(dú)立而又緊密結(jié)合，如果激勵不夠充足，那么約束就會使下屬企業(yè)的上進(jìn)心受阻；反之，如果約束不足的話，過分激勵也會不同程度地?fù)p害全局利益。

4.構(gòu)建人力資源管控環(huán)境。

人力資源管控環(huán)境分為三個方面，一方面是建設(shè)好人力資源管控運(yùn)作基礎(chǔ)平臺。借助管理信息系統(tǒng)，如e-HR管理系統(tǒng)、網(wǎng)上教育培訓(xùn)平臺等，搭建人力資源管理信息系統(tǒng)平臺。建立信息化平臺，劃分總部人力資源部門與下屬企業(yè)人力資源部門的職責(zé)權(quán)限，確定角色定位，強(qiáng)化集團(tuán)管控與信息資源共享。第二個方面是建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)文化。人力資源管控能夠高效運(yùn)行有賴于清晰的人力資源管控理念和文化氛圍。從集團(tuán)公司來說，要重視“以人為本”的現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)，重視企業(yè)家精神建設(shè)，促進(jìn)經(jīng)營管理者朝著文化管理的方向發(fā)展，讓現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)影響人力資源管控的整個進(jìn)程。第三個方面是建立有效的監(jiān)督機(jī)制。除此之外，為了防止人力資源管控與各層次脫節(jié)，有必要創(chuàng)建科學(xué)的人力資源管控的監(jiān)督體制，對各項人力資源管控政策以及主要工作人員進(jìn)行審核與統(tǒng)計，同時通過各種途徑，搜集工作人員的意見，然后及時予以回復(fù)。

5.規(guī)范人力資源調(diào)度體系。

在人力資源政策中，必須始終堅持一項關(guān)鍵性的原則，那就是人力資源必須通過集團(tuán)人力資源部統(tǒng)一調(diào)度，任何一個下屬企業(yè)不可所有。只有站在集團(tuán)的高度上，結(jié)合產(chǎn)業(yè)變革、結(jié)構(gòu)改變和職能調(diào)整等進(jìn)行人員的統(tǒng)一調(diào)度，才可以充分發(fā)揮集團(tuán)人力資源的全局優(yōu)勢。人力資源調(diào)配包括下屬企業(yè)經(jīng)營層與核心崗位人員的選派，下屬企業(yè)人員招聘計劃的審批等。

作者：丁頡 單位：中國重工第七一〇研究所人力資源部