一、要發(fā)揮高端人力資源在保險業(yè)中的重要作用

任何一個單位，其人員的構成都可以用“金字塔”形來作比喻，保險業(yè)也不例外。居于“金字塔”中上部的高端的人力資源，雖然數(shù)量可能只占保險企業(yè)的20%左右，但發(fā)揮著重要的作用，是其余80%人員的工作引領者。其一，高端人力資源在保險企業(yè)中處于決策層或參與決策行為的地位。他們或直接地決定和指揮保險企業(yè)或其分支機構的運行，或起著重要的研究、參謀、或建議作用，對保險機構的發(fā)展方向和重要業(yè)務起著決定性的作用。其二，高端人力資源對于保險機構充分領會國家政策，研究分析社會和市場環(huán)境起著重要的承上啟下的作用。保險機構的發(fā)展和業(yè)務范圍的選定，以及重要業(yè)務的推廣，無不是建立在對“上”(國家政策層面)和對“下”(市場信息層面)兩個方面的準確把握上，因此，要高度重視高端人力資源的作用。其三，高端人力資源對于保險機構開發(fā)新的保險產(chǎn)品的骨干力量。保險產(chǎn)品是保險公司市場行為的核心載體，也是廣大市場營銷人員開展工作的憑據(jù)。但新的產(chǎn)品的開發(fā)，是一個智慧和思想高度集中的過程，要運用到多方面的知識，并預先予以精確測算。因此，高端人力資源是重要的設計者。其四，管理培訓類的高端人力資源的作用也不容忽視。對國家政策有了準確地把握，也有了成型的產(chǎn)品，但要讓廣大營銷人員對產(chǎn)品充分理解和認同，要協(xié)調(diào)保險機構各方集中力量推進市場，管理培訓類的高端人力資源也應受到重視。

二、保險業(yè)高端人力資源管理存在的問題

總體上講，各保險公司對高端的人力資源是珍視的，能夠給予他們以優(yōu)厚的待遇和寬松的環(huán)境。但也存在著一些應當進一步完善的地方：一是對高端人力資源標準的認可問題。在人力資源管理中，理想的狀態(tài)是通過定性和定量的判斷，真正實現(xiàn)對優(yōu)秀人才的培養(yǎng)、識別與保護。但在具體的工作中，對于什么是人才，往往不同的公司、不同的領導者有著不同的認識。有的唯學歷論，認為高學歷的人就是人才；有的唯資歷論，認為歷史貢獻大的是人才；有的唯業(yè)務論，認為市場拓展能力強的就是人才；有的唯職務論，認為在關鍵職務上的就是人才，等等。不同的標準和態(tài)度會使人才的發(fā)展出現(xiàn)迷惘，也會給公司內(nèi)部的人際關系帶來不必要的內(nèi)耗。二是高端人力資源的來源問題。對于單個的公司而言，都希望能夠直接地獲得優(yōu)秀人才為我所用，而對于較長時期培養(yǎng)人才、愛護人才的工作則缺乏持續(xù)的動力。不少公司通過“獵頭”的方式，直接從其他機構里“挖”優(yōu)秀的管理人員和業(yè)務人員，以“空降兵”的方式出現(xiàn)在企業(yè)中。但也又出現(xiàn)了“空降兵”與公司現(xiàn)有文化理念、人際關系等方面的磨合問題，以及原有人員的支持度問題。三是高端人力資源的使用問題。有進就有出，保險公司在瞄準別的企業(yè)的優(yōu)秀人才的同時，自身企業(yè)如何能夠通過科學的留人方式，實現(xiàn)“事業(yè)留人、感情留人、適當?shù)拇隽羧恕保彩欠浅＞唧w而現(xiàn)實的問題。如果沒有解決好“兒子”的留用問題，老是寄希望于“女婿”，也是人力資源中的不經(jīng)濟行為。四是高端人力資源的歸屬感和凝聚力問題。人才的發(fā)展是需要平臺的，尤其是高端的人力資源，他們有一個較為共同的特點，就是不論在哪個保險機構上班，他們一般都能夠獲得較優(yōu)厚的待遇。那么為什么會出現(xiàn)“跳槽”的情況呢？這可能不得不從原公司的企業(yè)文化和單位內(nèi)的文化環(huán)境與氛圍上去分析和研究。一個讓高端人力資源流失的企業(yè)，是應當給予反思的。

三、保險業(yè)高端人力資源管理的完善對策

如上所述，保險業(yè)高端人力資源管理仍然存在一些需要完善之處，筆者認為，應當從以下幾個方面入手：首先，保險機構要明確樹立起“以人為本”、“唯才是舉”的高端人力資源理念，并將其貫穿到公司的制度和具體的管理行為之中。對高層次人才，尤其是要突出其個性化和特色，這與對待一般市場營銷人員的“以人為本”的概念是不一樣的，更多地體現(xiàn)為對高層次人才的特別化的服務。“唯才是舉”更是要建立起高端人才的晉升和認可機制，使之在企業(yè)中有足夠的被認同感。其次，要重視高端人力資源的內(nèi)生化培育。只有讓更多的優(yōu)秀人才明確地感受到內(nèi)部晉升機制的完備性，才會更大程度地激發(fā)他們的上進動力。這種內(nèi)生化的培育，還要向前端延伸，比如保險機構與國內(nèi)開設有保險專業(yè)的高校合作，前期就介入人才的培養(yǎng)，使公司有著源源不斷的人才源流。第三，要建立靈活的考評機制和待遇機制。考評對于人才的勞動認可是至關重要的，待遇也是其能力獲得承認的重要標志。公司可以根據(jù)不同的崗位，設立不同的考核標準，而不是一刀切，或如行政事業(yè)單位的簡單式考核，或如市場業(yè)務的收益化考核，要因崗位而制益。此外，要培育起優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化以營造良好氛圍。一個好的企業(yè)，應當將企業(yè)的理念、核心價值觀等落實到日常工作中，具備“風正、氣順、心齊、勁足”的良好的文化氛圍，使高端人才深切感受到真正的“能者上、平者讓、庸者下”的良性文化，自然就增強了企業(yè)的凝聚力，使人才的外流現(xiàn)象盡可能地減少。

作者：凌宏藝 單位：重慶工商大學派斯學院