隨著我國經濟的快速發展，企業之間的競爭力也就相比以往更加的激烈、要求更高，企業想要存活，就必須先將自我管理好，建立完善的企業經濟管理制度能夠讓企業在如此激烈的競爭市場中得到更加強大的競爭力直至成功，進而保障企業的快而有序的運營秩序，但是想要完善的建立企業經濟管理，首先需要的便是更好的將成本核算工作進行完善，將成本核算工作的精確度提高，為企業提供更多的利益空間。

1.成本核算在企業管理中的重要作用

1.1符合市場經濟的發展的需要

如何判定一個企業的管理水平，最簡單且最直觀的就是企業是否有良好的經濟管理制度。例如企業在賬目上面的管理，金額的流動會從公司的虧損、盈利和資產負債中直觀的表現出來[1]。在適當的時候利用收入、支出來統計出企業賬目的流動量，從客觀的角度將企業經營真是的反應出來，進而來判斷企業的價值標準，能夠簡單的理解為企業長期或者短期的損益情況。同樣的，利用企業凈利潤等其他的方面上面也能達到同樣能夠用來判斷企業的價值標準。

1.2推動企業實現戰略目標

企業想要長時間的生存，就必須有穩定的經濟收益，想要將經濟收益進行完善的規劃，首先得有一個良好的成本核算。比如產品制造、購買原材料、產品銷售和售后管理等多環節，在整個環節當中的每一個細節中，都需要企業進行成本的核算。在產品制造過程當中，企業需要將人力成本、物力成本進行核算，將利潤和成本進行核算。如此才能保證企業的長時間經濟收益[2]。

1.3企業內部資源有效配置，提高經濟效益

現如今的市場競爭非常激烈，企業想要在存活的同時再擴大規模，就能有更多的機會創造更大的利益、更長的生存周期。在企業擴大規模的過程當中，企業必須要保證產品線跟得上規模的擴大，這時就有可能需要購買新設備、多學習新技術，以及加強對人力資源和物力資源的投入，這類將企業規模擴大的工作，需要依據科學且合理的經濟管理來進行支持，避免出現資金、現金的空缺狀態，需要對購買設備的資金投入、新技術的學習費用、人力資源和物力資源的費用投入都具備全面性的核算，將成本和利潤進行比例調配。

1.4為企業內外部管理者提供有用的信息

成本核算是一項比較復雜的工作，具備范圍廣、難度高、設計部門多的特點，企業良好的成本核算能夠給企業內外部管理者提供有用的信息，幫助這些管理者真正的了解企業的現狀。企業領導應當真正的認識到成本核算的重要性，提出行之有效的經濟管理策略。認識到成本核算對財務管理的影響，在問題嚴重時，有可能出現偷稅漏稅問題。企業領導作為企業的帶頭人，應當精心組織相應工作，完善企業的成本核算工作，幫助管理者提升管理效果。

2.成本核算在企業管理中的發展方向

2.1從傳統的成本核算到戰略成本管理轉變

2.1.1成本核算的核算范圍成本核算的運用范圍應當適當的擴張。成本的核算主要應當注意的環節是產品的生產、制造過程，在產品的制造前和制造后可以適當的進行核算。對于一個企業來說，產品制造前、產品制造中、產品制造后整體構成一個企業的生產經營鏈條。在如今的企業當中，生產制造的過程在整個經營鏈條當中的重要性均有所降低。在產品的成本分析和成本的比重有明顯的降低。相反，產品的設計、銷售的成本、管理成本和售后的技術服務所占得比重比較高。在如此激烈的市場競爭當中，應當更加注重產品制造前和制造后的精力、資金投入。但是在我國的許多企業當中，他們的管理理念還是停留在以往的工業生產方式上，將產品的生產制造過程當中的資金投入作為中，進而讓成本核算無法具備真實、準確的效果。不能滿足成本核算的管理要求。

2.1.2成本核算的對象既形式特點成本的核算應當適應目前的形式。傳統的工業生產當中，會計的服務的主要對象是物質資料為中心，雖然也將勞動耗費進行了一定的核算，但是僅僅將補償的使用價值加入到成本核算當中，并沒有將人力資源真正的進行全面的核算。傳統的工業生產方式下，企業有一定程度的制約成本核算工作，在會計核算時，很容易出現轉移價值的情況，進而出現費用、成本漏算的情況，影響成本核算的真實性和全面性。

2.1.3成本核算的目標方向在現在的生產經營背景下，無形資產的內容越來越多，設計范圍越來越廣，如果仍然沒有將無形資產項目進行合理的區分，極容易造成產品核算內容出現缺失情況。成本核算的內容應當將可持續發展作為主要目標。目前我國許多的企業都是靠生態環境來達到自身目的，造成環境的污染、資源的浪費和生態的嚴重破壞。在成本核算工作當中，往往并沒有將環境的污染、環境的治理、環境的保護作為核算內容，經過長時間的經營，很容易出現資源的缺失，造成企業的不可持續發展。

2.1.4成本核算的改進方向成本核算應當具備適配企業自身的生產方式。在成本核算時，應當將成本核算的計算方法簡單化。根據顏莉的“成本意識與成本管理”研究當中了解到目前許多的企業所使用的成本核算方式普遍都是使用品種法和分步法，極少的企業使用分批法。普遍情況來說，核算成本的方法中，品種法和分步法僅僅適用于量大重復和品種單一的生產企業中，但是目前的企業當中，以量小、品種多為主的企業還是占了市場的大多數，這些企業就不應當使用品種法和分布法進行成本核算工作，應當選擇適合自身的核算方式，例如分批法。

2.2基于價值鏈的戰略成本管理

想要將企業經濟管理當中的成本核算工作得到完善，需要在從基本價值鏈進行戰略性的分析，圍繞企業的自身價值標準，企業的長期運營理念、企業擴張產量等和資金掛鉤的管理行為上進行判斷，從資金統一收入支出、資金結算、資金撥發等多方面進行經濟管理的完善，利用基本的價值鏈戰略性的完善成本管理。

2.2.1價值鏈的分析現代企業不再是傳統意義上的“產品”生產、經營單位，而是由一系列作業活動所構成的經營，即企業其實就是研發、設計、生產、營銷和售后服務等一系列價值活動的集合，即是由各項作業鏈接而成的作業鏈。企業作為價值鏈，每完成一項作業都要消耗一定的資源，而作業產出又形成一定價值，并轉移到下一個作業之中，依次轉移，直到生產成產品提供給外部顧客。從價值形成過程看，價值鏈是從價值角度所反映的作業鏈。企業的每項活動都“可能”給企業創造有形或者無形的價值，那我們就要通過分析成本信息鑒別出哪些作業是有價值的即增值作業成績、哪些作業對企業的價值增作用不大即非增值作業。從企業管理的角度來看明確價值鏈來看，明確價值鏈是需要設計的，有競爭力的企業都不會從原料到終端銷售所有一切環節自己來完成。所以價值鏈分析及價值識別的功能，在于通過如何外包、戰略等方式，將那些對企業增值作用不大的非增值作業從價值鏈中剔除，以突出企業的核心能力與競爭。價值鏈不止局限于企業內部活動，還拓展到企業與供應商、銷售商、企業與顧客上下游之間的作業鏈中，以實現企業與企業之間的雙贏。

2.2.2基于企業的價值鏈，制定戰略性的成本管理戰略成本是完全已超越傳統成本核算、產品成本管理的范圍，它要求企業成本核算必須以“戰略”為統領、以顧客為導向，以價值鏈分析和流程優化為基礎，以獲取有競爭力的總成本為管理目標。戰略成本要求對企業所涉及成本信息進行確認、計量、收集、分析、與報告，為戰略決策、戰略規劃與預算、管理與經營控制、財務報告等提供全方位支持。成本管理是一種全員，全流程的管理，涉及市場與客戶、研發與設計、采購、生產制造、服務等各環節和管理領域，同時還是以跨組織、跨職能團隊間的分工協作區為組織支撐。

3.總結

綜上所述，如何判定一個企業的管理水平，最簡單且最直觀的就是企業是否有良好的經濟管理制度。在適當的時候利用收入、支出來統計出企業賬目的流動量，從客觀的角度將企業經營真是的反應出來，進而來判斷企業的價值標準，能夠簡單的理解為企業長期或者短期的損益情況。一個想要可持續性發展的企業，必須定制出一個系統性且符合自身企業的經濟控制管理制度，完善成本核算工作。成本核算對于企業來說非常重要的，能夠給企業的各個方面打下殷實基礎，比如企業價值的判斷、企業經營的持續、企業生產的擴大，同時規避資源短缺對企業發展來帶的障礙性影響。利用成本核算給企業提供良好發展的條件，讓企業達到最終理想，獲得更大利益收入。

作者：李丹 單位：四川新康明友實業有限公司