績效管理工具在商業銀行中占有何種地位

　　商業銀行提高精細化管理水平和價值創造能力主要工具就是績效管理制度，在金融業競爭日益激烈的今天，績效管理就顯得更加重要。因此，我們需要對商業銀行常用的績效管理工具進行全面了解，從而提升績效管理水平，根據績效管理目標設定，績效管理的具體實施來分析績效管理的應用，加強指導，促進績效管理的高效進行。

　　關鍵詞：會計績效管理,商業銀行;應用實踐

　　一、商業銀行管理會計應用的意義

　　管理會計發展至今已有兩個世紀之久，在不同行業和領域的具體運用中，管理會計逐漸成熟并發展出了多元化、適用不同功能的管理工具，促進了企業在成本控制、決策、績效考核等環節管理水平的提高。商業銀行管理會計相比于財務會計能夠在關注銀行實務的基礎上更側重銀行的經營管理，通過管理技術和方法的應用為銀行的發展戰略制定與管理層決策提供一定的參考。管理會計工具的應用逐漸深入，商業銀行也積極引入并擴大對管理會計工具的應用。其中，績效管理工具的應用是商業銀行在利用管理會計工具時的熱點。如何在實踐中充分運用管理會計的績效管理工具，是當前商業銀行在激勵約束機制下提高自身競爭力而必須要思考的問題。

　　二、商業銀行常用的績效管理工具

　　平衡計分卡(BSC)。平衡計分卡將多種績效衡量方法進行整合，形成了一套不同于傳統的組織績效管理方法，它將衡量指標進一步擴大，對企業的財務性指標和業務指標都進行管理和考評，構建較全面的指標體系，提升企業的競爭力。

　　經濟增加值(EVA)。它通過經濟增加值這一指標來衡量企業的經營狀況，一般來說二者成正比出現，企業經濟增加值越高，則代表經營狀況越好。經濟增加值評估方法的應用，能夠增強企業管理者資本增值的意識，同時能夠更明確地反映企業的業績，提高企業決策科學化。

　　360度反饋通過多個維度多個層級對考核對象進行評價，包括考核對象的自我評價、客戶評價、上下級和同級同事的評價，將所有考評信息加以匯總和互相印證，既提高了績效考核的全面性，也保證了一定程度的客觀公正。

　　關鍵績效指標(KPI)。關鍵績效指標通過截取企業發展中的關鍵性參數作為指標，制定相應的標準體系來對被評估者進行績效考核，這種方式突出了關鍵性指標的地位，從而形成一種激勵，鼓勵更多對企業發展有益的行為出現。

　　目標管理法(MBO)。這是通過企業所有管理者和參與者共同對公司發展和戰略目標進行討論，協商制定出適合企業發展的各個階段的目標，在此目標指導下在根據不同層級、不同崗位的工作職責與內容設定具體的目標，以目標的實現與否、實現程度作為部門與員工個人評定的依據。

　　三、商業銀行管理會計中的績效管理及其運用

　　1.績效管理在銀行管理會計中的地位分析

　　管理會計視角下的績效管理更側重企業財務狀況與經營成果，作為管理會計的一個重要內容，績效管理的效率直接影響著銀行管理會計體系的運行效果，為提高企業持續發展的能力，在管理會計中應用績效管理成為必要。

　　績效管理是銀行戰略執行工具，同時也能夠契合管理會計激勵員工的這一內涵，通過有效的績效管理體系對員工形成持續的激勵，從理性思維層面為管理會計的發展起到促進作用。通過設定科學、嚴格的會計人員績效管理標準，對會計人員的專業技能、綜合素質進行規定，提高從業準入要求，從源頭保證商業銀行會計人員隊伍的質量。同時，績效管理工具這也能夠形成現有工作人員的業務精進與自我成長的動力。

　　管理會計中應用的績效管理，其核心要素是成本與收益，將這兩個因素嵌入到銀行發展目標的績效管理中，尊重了顧客的利益，保證了銀行的組織效益與經濟效益。管理會計與績效管理的結合，也突出了收益管理在企業績效管理中的地位，以收益為導向進行績效管理，是銀行管理會計的創新模式，相對于傳統的績效管理，進一步提高了銀行管理會計的有效性。

　　管理會計與績效管理二者相輔相成，只有相互結合才能夠全面提升銀行經營管理的效率，二者的角色定位要明確，在實施過程中需要跟回家規范化、科學化，促進管理會計中績效管理效力的提高。

　　2.績效管理目標與重要績效指標設計--以A市農商銀行為例

　　第一，對A農商銀行內外部進行全面評估和預測，依據本時期的發展狀況設置具體的階段性戰略目標，在此基礎上對銀行戰略目標進行分解。依據組織系統，A行的戰略目標分解主要由行長、副行長負責;副行長與各部門主管作為二級組織，負責將支行總體目標分解為各個部門的目標;各部門主管與其下屬員工負責本部門目標在各個崗位的分解與落實。

　　第二，目標設定后，依據A農商銀行戰略目標達成中的相關變量，確定A行的關鍵績效領域。依據關鍵績效領域設計關鍵績效指標，對于A銀行而言，這是績效管理的關鍵內容，需要根據A銀行組織機構和經營戰略進行分析、查找，立足實際需要進行設計。可以將A銀行關鍵績效指標的設置分為部門與崗位兩部分。A銀行首先需要立足于銀行整體發展進行科學規劃，明確工作重點，在此基礎上對部門和具體崗位的職責、目標加以設定。

　　最后，將績效目標有效融入整個績效管理系統，設定相應的標準、權重和績效記錄與檢查機制，確保績效目標作用的有效發揮。

　　3.績效管理的實施--以A市農商銀行為例

　　(1)績效計劃。A銀行依據績效目標確定各個部門與崗位的員工在考核期間的工作計劃，規定員工考核期內的工作內容、完成程度。整個計劃過程中有科學的績效目標體系作為依據，也需要A銀行管理者與員工的溝通與討論，以此提高績效計劃設定的科學性、民主性和合理性。

　　(2)輔導溝通。A市農商銀行在整個績效管理流程中，缺乏持續性的績效溝通。輔導溝通是績效管理實施的中間性環節，溝通的頻率、質量和深入性，都直接影響著績效管理的實際效果。因此，A銀行若要改善績效管理效果，管理者要注意持續關注員工的任務完成情況，加強與員工的溝通、協作，及時校準員工行為，給予員工相應的輔導，促進績效管理目標的高質量、高效率實現。

　　(3)績效評價。績效評價是銀行人力資源管理的重要依據，對銀行薪酬標準制定、崗位晉升等工作具有一定的指導性作用;同時，績效評價也能夠通過對員工潛能的開發為員工未來規劃提供依據。A農商銀行目前主要利用績效評價的管理功能，對其開發功能的利用還不夠深入，對于A行來說，它需要積極向國外商業銀行借鑒經驗，全面利用好績效評價對銀行發展的作用。

　　(4)績效反饋面談。績效反饋面談是銀行管理者以績效考評的結果為依據，針對員工的工作表現和績效評價結果進行面談。A銀行實施績效反饋面談時主要從兩方面入手:一方面要與銀行員工就績效結果達成一致，根據員工的績效結果對其工作成就、不足進行反映，在肯定其成績的同時指出下一階段的改進方向;另一方面，A行管理者要明確，績效反饋的根本目的是改進工作，所以績效反饋面談需要更多著眼于員工的進步與績效提升上，這也是績效反饋的重要旨歸。

　　(5)績效結果。運用績效結果的運用要講求合理性與適用性，能夠利用績效結果促進銀行激勵機制的運轉和員工績效的持續提升。A銀行績效管理的運用主要有:作為薪酬分配與調整的依據、員工業績哦評價與職位調整、人力資源培訓、開發與戰略規劃、員工引進與選拔等。

　　四、結語

　　績效管理在商業銀行的應用已成為必然趨勢，在國內外競爭日趨激烈的環境中，商業銀行需要更有效地利用績效管理工具，從績效管理的各個階段入手采取相應的改進措施，全面提高績效管理水平，將其轉化為銀行發展的持續動力。

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