夠建“雙贏”的高職教師激勵機制探究

　　如何構建有效的激勵機制，充分調動教師的工作積極性，并進行制度約束，最終實現(xiàn)學院組織目標又能兼顧教師個人目標，形成“雙贏”的局面，是高職院校管理過程中需要面對和解決的問題。本文從激勵機制的作用機理出發(fā)，通過分析我國高職院校在教師激勵過程中存在的問題，提出構建有效激勵機制的措施和方法。

　　一、激勵機制的基本內涵和作用機理

　　在管理學上激勵是指由需要產生動機，動機指導行為，行為指向目標，目標實現(xiàn)帶來滿足又引發(fā)新的需求，如此循環(huán)往復不斷強化的過程(如圖所示)。

　　激勵機制是指激勵賴以運轉的一切辦法、手段、環(huán)節(jié)等制度安排。有效的激勵機制要處理好刺激變量、機制變量及反應變量之間的關系。用公式表示為:

　　這一公式表示，在一定條件下，設計組織內部有效的激勵機制，存在一個“努力工作*變生績效葉有效激勵*努力工作。……”的正反饋機制，從激勵和激勵機制的涵義可以看出，激勵是以人本理論為基礎，強調人性化;機制則是以對系統(tǒng)內各要素內在關系的認識為基礎，強調制度化。構建有效的高職教師激勵機制就是實現(xiàn)人性化和制度化的統(tǒng)一，達到滿足教師個人需要和實現(xiàn)學校組織目標的“雙贏”。

　　二、教師工作動機

　　教師是學校教育工作的直接承擔者。他們的各種社會性動機通常比較集中的從工作動機表現(xiàn)出來。

　　1直接性動機

　　直接性工作動機是與工作本身(工作的對象、過程、成果等)相聯(lián)系的，是人們從工作中獲得感受，從而滿足有關需要的動機。教師可從工作中獲得的感受是多方面的，包括理智信念的，如對社會的貢獻感、責任感和義務感等，他們與貢獻需要、責任需要、義務需要的滿足有密切關系;也有情緒興趣的，主要表現(xiàn)在成就感、創(chuàng)造感、趣味感等的獲得上。這些感受與成就需要、創(chuàng)造需要等的滿足有關。正因為這些感受的獲得直接導致了有關需要的滿足，所以人們習慣上稱之為內感報酬，而追求這類報酬的動機便是直接性工作動機。

　　2間接性工作動機

　　間接性工作動機不與工作本身聯(lián)系，而與和工作有關的事物相聯(lián)系，是人們獲得工作之外的附加物以滿足某種需要的動機。由于附加物的不同，這類動機又可分為兩小類:一類是獲取外加報酬以滿足有關需要的動機。所謂加報酬，即通常的工資、獎金和表揚等，主要滿足人們的生理性需要和部分社會性需要，如自尊、榮譽需要等。由于外加報酬的獲得必須以工作為中介，所以這類動機雖然對工作只有間接的作用，但仍然是一種重要的推動力量。另一類是從工作環(huán)境中滿足有關需要的動機。它也是推動教師工作的力量。例如工作環(huán)境優(yōu)美、人際關系融合，往往使教師心情愉快，能集中精力工作。

　　三、教師工作激勵的作用

　　從學校教育、教學的角度分析，教師工作激勵的作用，主要表現(xiàn)在以下三個方面:

　　1.導向作用

　　導向作用，就是運用激勵機制引導教師向既定的正確方向前進的作用。這就是教師工作激勵的首要作用。通過激勵機制可使教師明確工作方向，督促教師政治思想素質、專業(yè)知識和業(yè)務能力的共同提高，引導教師端正世界觀，正確認識教師職業(yè)。

　　2.動力作用

　　每位教師都有自己追求的目標，要實現(xiàn)目標，必須有一種力量來推動，激勵機制正是產生力量的重要源泉之一。教師都有積極向上、不甘落伍的心理，比如都希望業(yè)務好、能力強、威信高、受人尊敬等，激勵就是根據這一心理特征施加影響，使教師產生需要、動機、堅定信念，推動實現(xiàn)正確目標。根據哈佛大學的心理學家威廉·詹母士在對職工的激勵研究中發(fā)現(xiàn)，缺乏激勵的職工僅能發(fā)揮其實際工作能力的20一30%，受到充分激勵的職工，其潛力則可以發(fā)揮到80一90%。有針對性的個性化的激勵手段可以使教師由被動管理轉向自主管理。在高效激勵措施吸引力的作用下，教師的自主性能得到充分的誘導，使教師的目標與學校組織目標協(xié)調一致，保證學校組織目標的順利實現(xiàn)。

　　3.調控作用

　　教師是社會的人，有各種社會關系要相處，教師與教師之間、教師與領導之間、教師與學生之間需要廣泛聯(lián)系，教師又是家庭成員，還是教書育人的主體。融多重角色、各種關系于一體的教師，一方面借各種規(guī)章制度等激勵措施規(guī)范自身言行、習慣;另一方面以多種激勵機制調節(jié)、控制與他人之間的關系。激勵的功能就是使教師從心理上接受統(tǒng)一要求，調節(jié)教師之間、教師與他人之間的關系，為實現(xiàn)教育目標、集體要求而努力。

　　四、構建高職院校教師有效激勵機制的措施和方法

　　高職院校教師年齡結構、學歷結構、職稱結構的多樣性，對激勵的要求也應多樣性，物質激勵并不是唯一的方法，更多的是自我價值的體現(xiàn)(包含職稱的評定、職務的提升、公平公正的評價等)。筆者認為，可以從以下幾個方面進行激勵。

　　1.物質激勵

　　物質激勵是通過滿足個人物質利益的需求，來調動教師完成教學任務的積極性和主動性。良好的工作生活環(huán)境，合理的薪酬獎金、福利待遇等都屬于物質激勵的內容。物質激勵是教師充分發(fā)揮工作能力的物質動力，不一定多花錢才能有效果，關鍵是做到公平合理，使教師對獎勵感到“效價”較高，“期望值”也增高。同時合理拉開分配差距，使稀缺的、競爭力強的核心專業(yè)人才能夠體現(xiàn)出他們的特殊價值，以此穩(wěn)定和吸引人才，從而起到有效效果。

　　2間接性工作動機

　　間接性工作動機不與工作本身聯(lián)系，而與和工作有關的事物相聯(lián)系，是人們獲得工作之外的附加物以滿足某種需要的動機。由于附加物的不同，這類動機又可分為兩小類:一類是獲取外加報酬以滿足有關需要的動機。所謂加報酬，即通常的工資、獎金和表揚等，主要滿足人們的生理性需要和部分社會性需要，如自尊、榮譽需要等。由于外加報酬的獲得必須以工作為中介，所以這類動機雖然對工作只有間接的作用，但仍然是一種重要的推動力量。另一類是從工作環(huán)境中滿足有關需要的動機。它也是推動教師工作的力量。例如工作環(huán)境優(yōu)美、人際關系融合，往往使教師心情愉快，能集中精力工作。