人力資源管理績效考核存在的問題及解決對策

　　績效考核是人力資源管理中極其重要和不可或缺的一個(gè)環(huán)節(jié)和步驟,是人力信息反饋、工資管理、員工晉升、人員使用和培訓(xùn)的主要依據(jù)，但由于考核意識不強(qiáng)、考核指標(biāo)量化程度低，制訂績效指標(biāo)缺乏難度等問題的出現(xiàn)，使績效考核的效果達(dá)不到預(yù)期。本文就企業(yè)績效考核過程中存在的較突出的問題進(jìn)行分析和探討，提出適合企業(yè)考核績效考核的對策。

　　【關(guān)鍵詞】人力資源管理,績效考核,考核方法

　　一、 績效考核綜述

　　(一)、績效考核的定義、作用

　　績效考核，也稱績效考評，是針對企業(yè)中每位員工所承擔(dān)的工作，通過應(yīng)用各種科學(xué)的方法，對員工的工作行為、工作效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評價(jià)，并將評價(jià)結(jié)果反饋給員工的過程。績效考核作為人力資源管理活動(dòng)中的一項(xiàng)重要內(nèi)容其最終作用應(yīng)在于提高員工的工作能力和發(fā)展?jié)撃埽枪芾碚弑仨氄莆盏闹匾墓芾砉ぞ吆凸芾硎侄巍?/p>

　　(二)、績效考核方法

　　目前企業(yè)當(dāng)中采用的績效考核方法差異很大,但總體可分為排序法和目標(biāo)管理法。

　　(1)排序法

　　排序法是用來考核員工某一單一因素績效特征或綜合績效特征由高到低進(jìn)行排列的一種簡單又適用的考核方法，比較適合于規(guī)模較小的組織。

　　(2)目標(biāo)管理法

　　目標(biāo)管理法是一種管理哲學(xué),是指員工與上司經(jīng)過協(xié)商制定個(gè)人目標(biāo),然后以這些目標(biāo)作為對員工進(jìn)行考核的基礎(chǔ)，將員工個(gè)人的目標(biāo)和企業(yè)的組織目標(biāo)結(jié)合起來,以達(dá)到激勵(lì)、培養(yǎng)員工的目的。

　　二、員工績效考核存在的主要問題

　　績效考核結(jié)果差異性不大，平均化明顯。考核在個(gè)別部門中依然存在流于形式現(xiàn)象，無法發(fā)揮績效考核的真正目的，具體原因有以下幾個(gè)方面：

　　(一)、考核者的考核意識不強(qiáng)，執(zhí)行力度小。考核者擔(dān)心因?yàn)榭己耍驌魡T工積極性，一般更傾向于采用激勵(lì)為主的打分方式。

　　(二)、指標(biāo)量化程度低。考核中量化指標(biāo)少，大都以定性指標(biāo)為主，缺少明確量化的衡量標(biāo)準(zhǔn)。比如財(cái)務(wù)管理部在工作任務(wù)欄中填寫“完成七月份帳務(wù)處理、發(fā)票系統(tǒng)數(shù)據(jù)的錄入，寫出財(cái)務(wù)分析報(bào)告”，就很難量化。如果對工作任務(wù)確定考核標(biāo)準(zhǔn)，如未按規(guī)定時(shí)間進(jìn)行核算的次數(shù)不超過[ ]次，應(yīng)收、預(yù)收、應(yīng)付、預(yù)付等會(huì)計(jì)核算的出錯(cuò)不超過[ ]次，通過各崗位標(biāo)準(zhǔn)的制定，就不會(huì)只有從“做”與“不做”打分，而是通過完成任務(wù)的效率、工作質(zhì)量的高低和努力程度的大小進(jìn)行打分。

　　(三)、評估方法的不合理，不科學(xué)。評估信息未能得到有效收集和記錄，評估時(shí)不可避免產(chǎn)生主觀臆斷打分。

　　三、績效考核體系亟待解決的問題

　　(一)、對公司戰(zhàn)略缺乏有效支持

　　績效考核實(shí)際上是一種自上而下傳遞績效壓力以及分配工作任務(wù)的過程，變公司高層壓力為各級管理人員以及普通員工都承擔(dān)壓力，從而實(shí)現(xiàn)公司的整體目標(biāo)。但現(xiàn)實(shí)的狀況是公司各部門的績效目標(biāo)并不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的申報(bào)，而不是自上而下的分解，難以引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標(biāo)。

　　(二)、績效指標(biāo)的設(shè)置不盡完善

　　績效考核的指標(biāo)設(shè)置是績效考核的起點(diǎn)，同時(shí)也是一個(gè)難點(diǎn)。在績效指標(biāo)的設(shè)置方面主要存在兩點(diǎn)不足：一是缺乏清晰的目標(biāo)及考評標(biāo)準(zhǔn)。由于缺乏清晰的目標(biāo)及考評標(biāo)準(zhǔn)，致使考評人只能根據(jù)被考評人所羅列完成工作的內(nèi)容和本身的“感覺”走，然而，這種“感覺”是會(huì)有偏差的，而且偏差有可能會(huì)很大，使評分結(jié)果不具有說服力及可比性。二是定性化指標(biāo)偏多、定量化指標(biāo)偏少，無法避免在實(shí)際考評過程中出現(xiàn)考評組織者的隨意主觀性判斷，必然會(huì)影響考評工作的嚴(yán)肅性與有效性。

　　五、績效考核改進(jìn)措施及設(shè)想

　　面對績效考核目前存在的問題，我們必須做出相應(yīng)改進(jìn)，以逐步推動(dòng)績效考核工作，滿足不斷發(fā)展的要求。

　　(一)、對評估人和被評估人都進(jìn)行必要的培訓(xùn)，明確績效考核指導(dǎo)思想。針對“業(yè)務(wù)雜、考核對象多、績效指標(biāo)廣”的情況，對現(xiàn)行績效指標(biāo)體系進(jìn)行反思，力求精簡、有效，通過部門人員的會(huì)議研討，對績效考核過程中存在的指標(biāo)設(shè)置、權(quán)重比例、態(tài)度考核、考核結(jié)果等出現(xiàn)的問題提出了相應(yīng)的解決策略。通過在績效考核體系運(yùn)行前召開全體員工動(dòng)員大會(huì)，提高員工對績效考核體系重視與認(rèn)識。

　　在績效考核體系推行的前期，人力資源部打算派員分別參與各部門的月度工作會(huì)(總結(jié)本月工作，布置下個(gè)月工作)，了解員工月度工作情況，參與部門任務(wù)分配和指標(biāo)制定的過程，要求各部門領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)中就要對員工的工作標(biāo)準(zhǔn)做出一些描述，在會(huì)議過程中人力資源部可就績效目標(biāo)設(shè)定等內(nèi)容予以專業(yè)指導(dǎo)，把一些優(yōu)秀部門的做法予以分享，共同提高績效指標(biāo)制定的科學(xué)性與合理性。

　　(二)、逐步完善考核指標(biāo)

　　考核指標(biāo)是績效考核的基礎(chǔ)和依據(jù)，只有將每一個(gè)指標(biāo)做實(shí)做透才能保證績效考核體系發(fā)揮實(shí)在的功效，才能降低考核不公平的風(fēng)險(xiǎn)。考核指標(biāo)體系應(yīng)隨著內(nèi)部管理能力的提升逐步完善。目前主要采取三種解決方式，在實(shí)際操作中，可以聯(lián)合使用。一是針對定性指標(biāo)可采用標(biāo)準(zhǔn)描述法，按優(yōu)良中差4個(gè)等級進(jìn)行描述(見附表)。二是增加績效考核手段彌補(bǔ)指標(biāo)量化不足，要求考核者針對評分結(jié)果寫明理由，或者要求考核者與被考核者進(jìn)行績效考核溝通，填寫績效溝通記錄表，以監(jiān)督績效的公平性。三盡量由第三方提供考核數(shù)據(jù)，避免造成的指標(biāo)難度人為下降。

　　四、結(jié)論

　　沒有績效考核就等于沒有管理，解決企業(yè)員工績效考核中存在的問題，找出有效的方法和對策，是當(dāng)前企業(yè)的一項(xiàng)重要工作，對于改變目前企業(yè)人力資源效能不高的現(xiàn)狀，具有很好的指導(dǎo)意義。

　　參考文獻(xiàn)：

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