論我國海外金融的管理模式經濟管理論文

　　論文摘要：無論從規模還是從數量上來看，中國企業跨國并購還處于初級階段，經驗比較欠缺，甚至對并購的戰略不夠清晰。并購必須和公司的發展目標有機結合起來。在進行并購之前，中國企業應該首先分析一下并購項目可以為企業發展帶來哪些價值，是可以實現地域擴張，還是為了降低成本或者是可以獲取品牌等。

　　本文選自《今日中國論壇》雜志作為時政類期刊，以集中民情民意、為國獻計獻策為雜志社的辦刊宗旨。以時事政治為主線，關注民生，通過新聞調查、輿論監督、對話、交流等方式，探討、研究、關注社會熱點、難點、焦點問題，對我國政治、經濟、文化、社會等各個領域的新情況、新問題、新課題進行深入、系統地報道，成為中國改革開放的重要推手。

　　引言

　　金融危機以來，全球并購活動持續升溫，中國企業積極“走出去”，海外并購熱情更是高漲。但這只是邁出了一步，在世界經濟復蘇過程復雜曲折，全球經濟金融市場面臨很多不確定性的情況下，并購的風險也逐步加大。從全球的戰略并購中汲取經驗，總結中國企業已有的并購經驗教訓，是非常重要的。

　　海外并購正當時

　　金融危機之后經濟更加全球化和相互關聯，各國政府和企業也對跨境的資本流動和并購更加開放，這讓中國企業有了很多進入的機會。對外經濟貿易大學中國資本運營研究中心主任馮鵬程表示：“中國企業的跨境并購活動很可能會持續升溫。”美歐債務危機帶來的新一輪金融市場動蕩，國外有很多公司可能融資出現困難，會選擇出售資產，這時候資產價格低，會給中國企業提供非常好的交易機會。

　　我國企業在境外并購中由于對當地的法律文化環境，特別是對勞動法、工會法不熟悉而付出巨大代價的案例時而發生，TCL并購失敗就是一個水土不服的例子。縱觀TCL的兩次并購失敗經歷，很大原因是對東道國的法律環境不熟悉造成的。并購企業所在國家的反壟斷法和政府對資本市場的管制，均可能制約并購行為，尤其是當地勞工法的限制。李東生曾提到在歐洲遭遇和工會談判異常艱難的情況，兩年的時間都沒有和工會達成一致意見，甚至到后來發展到情況都無法控制。無獨有偶，上汽收購雙龍的失敗，主要也是源于這種文化差異。

　　并購目標與能力要匹配

　　無論從規模還是從數量上來看，中國企業跨國并購還處于初級階段，經驗比較欠缺，甚至對并購的戰略不夠清晰。并購必須和公司的發展目標有機結合起來。在進行并購之前，中國企業應該首先分析一下并購項目可以為企業發展帶來哪些價值，是可以實現地域擴張，還是為了降低成本或者是可以獲取品牌等。“　　并購是一個機遇，但是要把機遇變成現實，企業需要根據自己的能力。“目標與能力要匹配。海外并購一定要拿出比對方更強勢的地方。

　　無論從規模還是從數量上來看，中國企業海外并購仍然處于起步階段。并購后雙方在文化、思維方式、管理理念等方面將產生摩擦。聯想并購IBM的時候，總裁楊元慶為了商討并購事宜，首次來到紐約，下了飛機發現IBM沒有人來機場迎接，在中國這是不能接受的。以中國人的方式，主人要派豪華車把客人直接送到酒店的。“如果沒有管理能力，是駕馭不了這種文化差異的。” 馮鵬程解釋說。上汽并購韓國雙龍，剛開始連會韓語的中高級管理人員都沒有，派不出合適的人去管理雙龍。上汽保留了雙龍的原管理團隊，但雙方的文化溝通還是存在障礙，再加上韓國人的民族主義情緒，導致并購之后麻煩不斷。“企業只有自身強壯了，才能在并購中占據優勢。” 馮鵬程認為，中國企業在海外并購的同時，應該加強自身的管理能力。

　　跨國并購的關鍵5步

　　一是目標的確定。很多中國企業在海外并購的時候，缺乏完整的戰略，顯得非常盲目。譬如說聯想并購IBM在擴大市場占有率方面是成功的，它的目標非常明確，就是為了獲取IBM高端產品線的市場，并購后一舉變為全球第三大電腦公司。

　　二是篩選合適的目標。馮鵬程表示，并不建議企業都去進行大規模的并購活動，更多的時候以少數參股、合資或建立戰略聯盟的形式，可能會產生更好的效果。“國內企業海外并購并不去看價值鏈是否合適，并且大多數青睞控股模式，但是你對自己的管理能力有把握嗎，分析過雙方的文化差異嗎?管理國外品牌并非我國企業擅長的，如果盲目并購，風險很大。”海外并購不能跟風，一定要根據自身的條件量力而行，選擇適合企業發展戰略的低風險的國際化道路。

　　三是項目評估。并購評估主要應圍繞決策依據、投資方向等因素進行。在并購決策前，對決策依據在決策層是否達成一致?是否明晰并購的初衷是為了擴大規模還是為了迅速進入新業務領域、新市場還是其他原因?是否明確了未來的投資規模?是否有科學的、具體的投資預測和分析?

　　進行項目評估的方法很多，借助外部專業資源也不失為一個很好的方法。一些專業機構可以在關鍵領域幫助中國企業彌補經驗的不足。

　　四是資本預算和支付手段。在并購前應做好并購成本分析，在遵循并購成本最小化原則的基礎上，合理預計并購所需的各種成本。企業并購通常需要巨額資金的支持。一般而言，產生融資風險的原因在于企業在籌集收購資金過程中增大了自身的財務風險，導致不能及時或足額融資，從而延誤并購時機;或者融資成本過大，造成并購企業后續經營壓力過大等。“在企業海外并購過程中，并購者應合理預計并購資金的需求量，比如考慮是用資金、債務融資還是股權融資?必須充分預測并購所采取的融資方式將給企業帶來的影響，以便用靈活的形式安排籌資結構。”馮鵬程建議說。

　　五是整合計劃。在進行海外并購時，除了在并購交易環節面臨的困難，企業的后續經營整合能力更是面臨更大的挑戰，因此對投資后的經營要有清醒的認識和長遠的打算。品牌、管理、營銷等是實現企業長期發展的關鍵，而我國企業在這些方面與國際領先企業仍然存在差距，導致并購后整合困難，難以發揮應有的協同效應。

　　此外，企業在海外并購后所面臨的財務風險也是非常突出的。面對分散的、缺乏全球標準的財務數據以及各式各樣的會計系統，新的管理者很難準確而及時地洞察被并購企業的真實業績，這將影響到風險管理和企業戰略決策的制定。