房地產(chǎn)項(xiàng)目的合作模式及風(fēng)險(xiǎn)管控研究

　　摘要：在房地產(chǎn)開發(fā)競爭越來越激烈的當(dāng)下，項(xiàng)目地塊總價(jià)越來越高、房企資金逐漸趨緊，近年來房企聯(lián)合拿地合作操盤，通過最大化發(fā)揮自身優(yōu)勢，減少資金投入，分散風(fēng)險(xiǎn)，合作開發(fā)逐漸成為常態(tài)。但地產(chǎn)項(xiàng)目投資金額大、開發(fā)周期長、環(huán)節(jié)多，如何在合作中控制風(fēng)險(xiǎn)，獲得預(yù)期收益成為一個重要的課題。文章主要對如何保障合作的順利，對各階段風(fēng)險(xiǎn)提出應(yīng)對策略進(jìn)行分析探討。

　　閔麗琴;， 中國集體經(jīng)濟(jì) 發(fā)表時間：2021-10-11

　　關(guān)鍵詞：合作模式及優(yōu)劣勢分析;聯(lián)合項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn);聯(lián)合操盤項(xiàng)目的管控要點(diǎn)

　　隨著土地成本越來越高，各大房企面臨著拿地難、不拿地死的困境。為更快、更穩(wěn)、更好的發(fā)展，多家房企合作拿地、共同開發(fā)、共享收益，龍頭房企之間的關(guān)系已由過去的競爭演變?yōu)殄e綜復(fù)雜的競合。將對手變成伙伴，成為房企順應(yīng)市場大勢的聰明之選。雖然近年來我國房地產(chǎn)行業(yè)整體的項(xiàng)目合作開發(fā)已成為常態(tài)，各種合作模式也日漸成熟。但項(xiàng)目合作開發(fā)在為房企創(chuàng)造諸多價(jià)值的同時，實(shí)際合作運(yùn)營也同樣會存在一些潛在的問題和風(fēng)險(xiǎn)，因此研究房地產(chǎn)合作項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)識別和應(yīng)對策略十分必要。

　　一、房企合作的主要模式

　　房企合作項(xiàng)目管理類型按公司的參與程度一般分為：獨(dú)立操盤、聯(lián)合操盤、不操盤。從母公司支配合資企業(yè)活動的角度，又將合作模型歸納為三種(見表1)。

　　根據(jù)PeterKilling的研究，這三種合資模式中，成功率最大的是優(yōu)勢方管理的合作模式，但現(xiàn)實(shí)中不常見，本文不作討論。獨(dú)立操盤或不操盤模式與聯(lián)合操盤相比，聯(lián)合操盤模式更為復(fù)雜。雖然是聯(lián)合操盤，但大多數(shù)房企的合作模式是指定某一方作為項(xiàng)目管理的主導(dǎo)方。本文所指房企合作模式是指聯(lián)合操盤模式。

　　二、聯(lián)合操盤項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)

　　聯(lián)合操盤項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)主要有項(xiàng)目本體風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)和項(xiàng)目退出風(fēng)險(xiǎn)。

　　(一)項(xiàng)目本體風(fēng)險(xiǎn)

　　城市規(guī)劃調(diào)整會導(dǎo)致項(xiàng)目群體消費(fèi)錯位、定位失敗，如地鐵線路調(diào)整。因此，在開發(fā)項(xiàng)目前期應(yīng)提前收集官方信息，提前落位規(guī)劃判斷。

　　(二)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

　　1.資金回收風(fēng)險(xiǎn)

　　房產(chǎn)銷售的實(shí)現(xiàn)與否，要依靠資金的兩個轉(zhuǎn)化過程，一個是從資金轉(zhuǎn)化為結(jié)算資金的過程，另一個是由結(jié)算資金轉(zhuǎn)化為貨幣資金的過程。這兩個轉(zhuǎn)化過程的時間和金額不確定性，就是資金的回收風(fēng)險(xiǎn)。

　　2.財(cái)務(wù)杠桿風(fēng)險(xiǎn)

　　房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)用負(fù)債融資方式撬動項(xiàng)目的啟動，如開發(fā)貸、過橋等，如銷售情況不如預(yù)期或是開發(fā)過程中的任一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都將影響貸款的歸還，從而增加項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。

　　3.資金約定不明

　　對項(xiàng)目的投資預(yù)算出現(xiàn)誤差，對項(xiàng)目投資資金不能及時到賬。如果合作協(xié)議未明確當(dāng)資金不足時，或是一方股東資金不能按時投入時，其他方股東繼續(xù)投入后應(yīng)如何支付墊付資金利息等問題，都將影響項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度。

　　4.項(xiàng)目估值及定位

　　項(xiàng)目的預(yù)期價(jià)值是多少，市場定位是什么，區(qū)域內(nèi)的量價(jià)關(guān)系如何，庫存去化時間等問題都直接影響到項(xiàng)目預(yù)期收益的計(jì)算結(jié)果。

　　(三)建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)

　　1.成本增加風(fēng)險(xiǎn)

　　一方面，房地產(chǎn)項(xiàng)目成本主要分為土地成本、建安成本、裝修成本(精裝房項(xiàng)目)、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和稅費(fèi)等。如果其中一個環(huán)節(jié)的成本增加都將增加項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)周期長，原材料價(jià)格是經(jīng)常變動的，成本增加風(fēng)險(xiǎn)也將相應(yīng)提高。此外，如果市場行情不好，銷售費(fèi)用也將大大提高，資金不能按預(yù)期回籠將增加財(cái)務(wù)成本并影響工程進(jìn)度，延長開發(fā)周期。

　　2.工程進(jìn)度滯后風(fēng)險(xiǎn)

　　一方面，工程進(jìn)度和銷售進(jìn)度捆綁，銷售按預(yù)期，就能保障工程款的支付，相反則影響工程進(jìn)度。另一方面，工程管理不到位或是出現(xiàn)不可控因素(如新冠疫情)而導(dǎo)致工程進(jìn)度滯后，將影響正常的銷售進(jìn)度，最終循環(huán)到影響工程進(jìn)度的惡性循環(huán)。

　　3.質(zhì)量及安全風(fēng)險(xiǎn)

　　一方面，產(chǎn)品質(zhì)量問題引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)問題。如目前精裝房交付過程中，有很多樓盤被爆出裝修材料質(zhì)量不合格等問題。另一方面是安全問題引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)問題。如施工過程中發(fā)生了傷亡事故，而究其原因是未按安全施工和質(zhì)量施工的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)施工，這將在后期反映在項(xiàng)目的工程質(zhì)量上。

　　(四)項(xiàng)目退出風(fēng)險(xiǎn)

　　收益分配風(fēng)險(xiǎn)：項(xiàng)目退出分為優(yōu)先退出，同步退出和中途退出。除正常情況下的同步退出外，優(yōu)先退出存在剩余貨量估值偏差的風(fēng)險(xiǎn)，中途退出存在加大資金使用量或是更換合作方的風(fēng)險(xiǎn)。

　　三、聯(lián)合操盤項(xiàng)目的管控要點(diǎn)

　　(一)外部管控

　　1.合作協(xié)議約定。合作協(xié)議作為各方合作的基礎(chǔ)，項(xiàng)目的指導(dǎo)性文件，應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目具體情況應(yīng)細(xì)盡細(xì)，盡量完善，避免后期扯皮，主要應(yīng)包含：目標(biāo)地塊概述、合作方式、增資擴(kuò)股及股東借款安排、公司組織架構(gòu)及僵局解決機(jī)制、融資計(jì)劃、財(cái)管管理及運(yùn)營管理、銷售回款及利潤分配、清算或退出機(jī)制、法律責(zé)任、陳述和保證、保密條款等。

　　建議在合作協(xié)議中完善項(xiàng)目日常決策機(jī)制、權(quán)責(zé)流程和管理制度。提前約定各事項(xiàng)審批決策流程節(jié)點(diǎn)及審批時效與追責(zé)條款。對于各方股東派駐的不勝任員工的更換或辭退決策權(quán);提前約定并表?xiàng)l款與融資條款，擔(dān)保費(fèi)等。約定資金投入條款，分配條款及占用懲罰性條款;明確約定重點(diǎn)運(yùn)營節(jié)點(diǎn)、銷售定價(jià)及規(guī)則、成本費(fèi)用指標(biāo)等。建議約定激勵條款，超額利潤、節(jié)約成本費(fèi)用做傾斜分配;建議成本、財(cái)務(wù)約定聯(lián)簽制度，以平衡審批效率和互相牽制監(jiān)督。

　　2.首次董事會形成項(xiàng)目公司管理制度，明晰各項(xiàng)事務(wù)授權(quán)范圍及項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)指標(biāo)，并交底各職能部門，便于制定各自板塊的管控節(jié)點(diǎn)及標(biāo)準(zhǔn)，如有偏差及時采取糾偏措施，降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

　　3.非操盤板塊由專職人員管理，不操盤不等于不管理，關(guān)注經(jīng)營指標(biāo)、成本及費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)底線管理。

　　4.業(yè)務(wù)板塊操盤權(quán)不讓渡，調(diào)整業(yè)務(wù)板塊應(yīng)采用置換方式，從而避免純財(cái)務(wù)投資。

　　5.印章由項(xiàng)目部共管，使用須事前審批、登記，原則上不外借。離開項(xiàng)目部須由管理專人陪同。

　　6.要求合作方開放業(yè)務(wù)板塊系統(tǒng)權(quán)限，供股東方查詢。合作項(xiàng)目使用外部審批系統(tǒng)，使用公司手機(jī)號注冊，換人不換號。

　　7.謹(jǐn)慎對待各類稽查、審計(jì)工作，及時向公司報(bào)備。

　　(二)內(nèi)部管控

　　1.各條線板塊交底：首先合作協(xié)議簽訂后組織各職能部門交底，各條線板塊明確各自權(quán)限及責(zé)任。

　　2.項(xiàng)目封閉管理不等于不經(jīng)區(qū)域、集團(tuán)審批，因此，合作項(xiàng)目聯(lián)簽聯(lián)批的前提是在授權(quán)范圍內(nèi)完成公司內(nèi)部審批。

　　3.關(guān)注市場變化和政策影響，重視市場分析、財(cái)務(wù)評價(jià)、人力資源和敏感性因素的評估，評估擬投資項(xiàng)目的盈利能力，并在分析的基礎(chǔ)上做出客觀的決策。把握銷售量價(jià)、成本增減、資金籌措的變化。

　　4.建立信息中心和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系。第一時間獲取項(xiàng)目信息，加工整理，及時形成對項(xiàng)目有用的信息。風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)體系量化，預(yù)留不可預(yù)期空間，根據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。

　　5.重視工程質(zhì)量。選擇資質(zhì)佳、信譽(yù)好、綜合實(shí)力強(qiáng)且配合意愿強(qiáng)的施工單位和經(jīng)驗(yàn)豐富、制度規(guī)范的監(jiān)理單位，將安全生產(chǎn)管理落實(shí)到個人，按期進(jìn)行安全生產(chǎn)教育和學(xué)習(xí)，加強(qiáng)安全生產(chǎn)理念，確保工程的建設(shè)質(zhì)量和安全生產(chǎn)。