眾所周知，現(xiàn)階段社會(huì)的發(fā)展主要依靠的就是高素質(zhì)人才，以下是小編搜集整理的一篇人力資源論文：探究企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中人力資源整合現(xiàn)狀的論文范文，歡迎閱讀參考。

 

　　摘要：隨著全球一體化的不斷發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了跨國(guó)并購(gòu)，而在跨國(guó)并購(gòu)的過(guò)程中，人力資源的整合又是需要特別注意的一大問(wèn)題。通過(guò)分析企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中人力資源整合的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中人力資源整合存在一定問(wèn)題，探討了企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中人力資源整合的對(duì)策。

 

　　關(guān)鍵詞：企業(yè);跨國(guó)并購(gòu);人力資源;整合研究

 

　　現(xiàn)階段，由于跨國(guó)并購(gòu)所具有的特殊優(yōu)勢(shì)，很多企業(yè)越來(lái)越多的開(kāi)始使用這一并購(gòu)方式，以期實(shí)現(xiàn)優(yōu)化資源配置、提高效率、降低成本、強(qiáng)化市場(chǎng)地位的目的。當(dāng)前，企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨國(guó)并購(gòu)已經(jīng)成為了全球競(jìng)爭(zhēng)化的高度體現(xiàn)，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的主要行為方式之一。為了實(shí)現(xiàn)跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)中人力資源整合的更好發(fā)展，我們需要不斷地提出企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中人力資源整合的對(duì)策，促進(jìn)其更好的發(fā)展。

 

　　一、企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中人力資源整合的現(xiàn)狀

 

　　現(xiàn)階段，為了促進(jìn)本國(guó)國(guó)家企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步，很多優(yōu)惠政策都偏向了企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)，不斷地予以支持和優(yōu)惠政策，這就導(dǎo)致了進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)的增加。但是在企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)中，人力資源的整合存在著很大的問(wèn)題，因?yàn)橐坏┻M(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)，不可避免地會(huì)出現(xiàn)企業(yè)裁員的情況，這就會(huì)給被并購(gòu)國(guó)家的人力資源帶來(lái)沖擊，而且這種沖擊隨著經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的不斷活躍以及經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，會(huì)變得越來(lái)越大。與此同時(shí)，在企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)中實(shí)現(xiàn)人力資源的整合也會(huì)受到很多方面的限制和制約，而且人力資源的整合包含著很多方面的整合，如果從主動(dòng)與被動(dòng)的角度進(jìn)行分析，那就是人和物的整合。但是人在根本上是與物不同的，因?yàn)樗麄兙哂兄饔^能動(dòng)性、有感情、有思想，因此在對(duì)人進(jìn)行整合的過(guò)程中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)員工不服從的情況，這就使得人力資源的整合比其他各種資源的整合的困難都要大。現(xiàn)階段，隨著全球一體化的不斷發(fā)展，企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)已然成為大勢(shì)所趨，但是當(dāng)前，人力資源的配置并沒(méi)有成為決定企業(yè)成敗的重要因素，因?yàn)槿肆Y源的價(jià)值并沒(méi)有被很好的開(kāi)發(fā)出來(lái)。在全球化的潮流之下，隨著人才占據(jù)著逐漸重要的地位，以市場(chǎng)機(jī)制為導(dǎo)向的人力資源的重新配置和優(yōu)化組合已然是一個(gè)不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)和潮流，只有實(shí)現(xiàn)了人力資源的有效整合，才能夠更好的促進(jìn)企業(yè)的成功經(jīng)營(yíng)和運(yùn)行。在自由貿(mào)易區(qū)內(nèi)，跨國(guó)企業(yè)數(shù)量眾多，對(duì)于人力資源整合的需求也就更加迫切，但就當(dāng)前的情況來(lái)看，企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的人力資源整合并不如意。

 

　　二、企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中人力資源整合存在的問(wèn)題

 

　　(一)跨國(guó)并購(gòu)使人力資源整合難度加大

 

　　1.未充分考慮政策法規(guī)

 

　　企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)在人力資源的整合方面存在著不小的難度，因?yàn)楹芏嗟睦щy擺在眼前。為了實(shí)現(xiàn)人力資源的有效整合，進(jìn)行跨國(guó)兼并的企業(yè)，必須考慮到自己國(guó)家的法律、公司政策、用人政策、勞動(dòng)法規(guī)，以及被兼并企業(yè)所在國(guó)家的一系列政策和法規(guī)和用人政策，如果對(duì)這些基本的情況缺乏了解，在進(jìn)行人力資源整合時(shí)就難免因?yàn)槿狈α私舛艿綉土P和抵制。

 

　　2.未與被兼并企業(yè)工會(huì)處理好關(guān)系

 

　　進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)要與被兼并企業(yè)的工會(huì)處理好關(guān)系，所謂工會(huì)是為了維持員工的基本利益和企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展服務(wù)的，如果進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)實(shí)施了一些政策引起了員工的不滿，他們很有可能會(huì)像工會(huì)投訴或申請(qǐng)。而工會(huì)的介入，必然會(huì)在一定程度上對(duì)人力資源的整合產(chǎn)生阻礙，使得進(jìn)行跨國(guó)兼并的企業(yè)花費(fèi)更多的資金和人力、物力，導(dǎo)致人力資源整合進(jìn)展地更為困難。

 

　　(二)跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)忽視或沒(méi)有進(jìn)行有效的文化整合

 

　　一些企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)，不可避免地會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)或者是多個(gè)國(guó)家之間文化的差異和不同，這種文化的差異必然會(huì)帶來(lái)人力資源整合中的困難和障礙。在不同的國(guó)家，不同的民族，他們擁有自己較為獨(dú)特和不同的管理方式，不同文化有著不同的管理風(fēng)格，如果無(wú)法很好地進(jìn)行有效的文化整合，就會(huì)對(duì)跨國(guó)企業(yè)文化的人力資源整合帶來(lái)不利。如果無(wú)法意識(shí)到跨國(guó)并購(gòu)中文化的差異和錯(cuò)誤理解，就很容易在管理中處理不到位，出現(xiàn)評(píng)價(jià)錯(cuò)誤的情況。因此，在某種程度上說(shuō)，文化整合已然成為跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)中人力資源整合成敗的關(guān)鍵要素之一。但是實(shí)際情況中，很多跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)在實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后，將企業(yè)的著力點(diǎn)放在協(xié)議的達(dá)成上，卻忽視了對(duì)文化的有效整合。企業(yè)在進(jìn)行很多決策時(shí)，并沒(méi)有真正的考慮到并購(gòu)雙方文化的差異，這就無(wú)法達(dá)到雙方都滿意的效果，或者是一些企業(yè)雖然認(rèn)識(shí)到了文化整合的重要作用，卻沒(méi)有制定較為詳細(xì)和科學(xué)規(guī)范的策略，這也是當(dāng)前企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)中需要尤其注意的問(wèn)題。如有著深厚中國(guó)文化底蘊(yùn)的跨國(guó)集團(tuán)在收購(gòu)美國(guó)一個(gè)企業(yè)的過(guò)程中，由于對(duì)美國(guó)文化不夠熟悉，事先也沒(méi)有安排相關(guān)人員進(jìn)行溝通，導(dǎo)致收購(gòu)整合花費(fèi)了更長(zhǎng)時(shí)間，而且兩方的員工都格格不入，在很大程度上影響了工作效率和質(zhì)量。

 

　　(三)企業(yè)高端人才的流失

 

　　眾所周知，現(xiàn)階段社會(huì)的發(fā)展主要依靠的就是高素質(zhì)人才，企業(yè)在實(shí)現(xiàn)跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，需要大量的吸引和留住高素質(zhì)的人才。但是，如果在跨國(guó)并購(gòu)中沒(méi)有很好的實(shí)現(xiàn)人力資源的整合，就會(huì)造成很多影響公司發(fā)展的高素質(zhì)人才的大量流失，一旦這些高素質(zhì)的人才流入到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，則會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生非常不利的影響。因?yàn)椋诳鐕?guó)并購(gòu)時(shí)，很多員工都會(huì)擔(dān)心因?yàn)椴①?gòu)問(wèn)題而產(chǎn)生裁員或者是其他突發(fā)狀況，這就嚴(yán)重地威脅和影響到了他們的工作和情緒，如果他們?cè)俪惺苤薮蟮男睦韷毫Γp者會(huì)影響到自身的工作效率，嚴(yán)重者甚至?xí)驗(yàn)槠髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高價(jià)誘惑而被挖走。

 

　　對(duì)于中國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)而言，由于人力資源整合不利產(chǎn)生人才流失的主要原因有：有的外國(guó)員工擔(dān)心出現(xiàn)新環(huán)境下的適應(yīng)性問(wèn)題，擔(dān)心中國(guó)的企業(yè)會(huì)排擠外籍員工;對(duì)中外文化的差異表示難以接受，對(duì)中國(guó)文化的認(rèn)同度低;有的員工則因?yàn)槭艿揭恍?duì)中國(guó)評(píng)價(jià)因素的影響，認(rèn)為中國(guó)企業(yè)是廉價(jià)的制造機(jī)器，這就無(wú)形中影響了員工的判斷和抉擇。因而，很多員工在得知企業(yè)被并購(gòu)之后，都會(huì)選擇跳槽，這就大大的造成了企業(yè)人才的流失，對(duì)于企業(yè)的未來(lái)發(fā)展是非常不利的。

 

　　(四)被并購(gòu)企業(yè)員工的心理沖擊

 

　　當(dāng)一個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，并購(gòu)雙方的員工在心理上難免會(huì)出現(xiàn)一種茫然失措的無(wú)力感，因?yàn)樗麄儠?huì)在一時(shí)之間感到無(wú)所適從。企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)已然成為一種主要的變革和發(fā)展趨勢(shì)，成為打破傳統(tǒng)的舊制度的規(guī)范，但是被并購(gòu)的公司員工卻需要很長(zhǎng)的時(shí)間去適應(yīng)，如果得知自己的公司被并購(gòu)，他們很多都會(huì)感到失落，因?yàn)樗麄兪チ藢?duì)自己公司的歸屬感，缺乏了必要的安全感。在這種情況下，員工的心理感情和對(duì)企業(yè)的工作付出程度都會(huì)受到一定程度的影響。他們?cè)诋?dāng)時(shí)的情況下，會(huì)對(duì)自己未來(lái)的定位和發(fā)展產(chǎn)生懷疑，缺乏自信，無(wú)法很好地規(guī)劃自己的未來(lái)。

 

　　對(duì)于并購(gòu)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其雖然能夠完成兩個(gè)公司的各項(xiàng)整合，如財(cái)務(wù)、人力資源、銷售等，但各個(gè)部門的運(yùn)營(yíng)都需要人員來(lái)?yè)?dān)當(dāng)，并購(gòu)企業(yè)員工有一定的優(yōu)越感，在與被并購(gòu)企業(yè)員工交流的過(guò)程中所流露出的優(yōu)越感會(huì)讓對(duì)方造成刺激或壓力，也難以實(shí)現(xiàn)兩者的有效整合。對(duì)于被并購(gòu)企業(yè)來(lái)說(shuō)，比如說(shuō)我們所熟知的中國(guó)聯(lián)想公司并購(gòu)IBMPC公司時(shí)，IBMPC公司的員工最直接的反應(yīng)就是恐懼，甚至在一時(shí)之間出現(xiàn)了“樹(shù)倒猢猻散”的情景，因?yàn)楹芏鄦T工對(duì)自己的未來(lái)失去了自信，他們?yōu)榱藨?yīng)對(duì)這種突發(fā)事件，需要做好自我的保護(hù)工作。這就是跨國(guó)并購(gòu)對(duì)人力資源整合產(chǎn)生的不利之處，必須要不斷的改進(jìn)，以便更好的實(shí)現(xiàn)人力資源的整合，以對(duì)企業(yè)并購(gòu)整體水平起到提升作用。

 

　　三、企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中人力資源整合的對(duì)策

 

　　企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)，除了要整合各個(gè)部門外，還要強(qiáng)化人力資源及文化的整合，以提升整體競(jìng)爭(zhēng)力，因此，針對(duì)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中人力資源整合存在的問(wèn)題采取相應(yīng)的對(duì)策，對(duì)于確保企業(yè)跨國(guó)整合成功，并提升其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力具有重要意義，具體的措施如下：

 

　　(一)熟悉東道國(guó)的工會(huì)組織和勞動(dòng)人事政策

 

　　進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的國(guó)家，必須要熟知被并購(gòu)的東道國(guó)的工會(huì)組織和勞動(dòng)人事政策，一旦開(kāi)始進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)，甚至在并購(gòu)前期就要著手進(jìn)行相關(guān)工作，要注意與國(guó)際勞動(dòng)組織保持著密切的聯(lián)系，一旦出現(xiàn)問(wèn)題要及時(shí)的進(jìn)行良好的溝通和解決。而且，進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)，還要了解東道國(guó)的勞動(dòng)人事政策，并且要仔細(xì)的研究這些政策對(duì)于人力資源整合和管理的重要影響，盡可能的避免因?yàn)殡p方用人政策和處理對(duì)策的不同而帶來(lái)爭(zhēng)執(zhí)。為了更好的處理被并購(gòu)企業(yè)的一些事情，進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分考慮與東道國(guó)工會(huì)的交流，加強(qiáng)溝通，充分了解被并購(gòu)企業(yè)員工的心理，并積極采取應(yīng)對(duì)措施，保證企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性。

 

　　(二)進(jìn)行跨國(guó)文化整合

 

　　文化的差異在很大程度上影響了企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中人力資源整合的力度，而且會(huì)嚴(yán)重的影響員工的正常交流和互動(dòng)，因此，必須要進(jìn)行跨國(guó)的文化整合，但是，有效的文化整合不等于用一方的文化來(lái)改造另一方的文化，甚至是將跨國(guó)并購(gòu)方的文化強(qiáng)加給東道國(guó)，而是要在兩種文化中間找到一個(gè)有效的平衡點(diǎn)，要盡可能的實(shí)現(xiàn)兩種文化的兼容和切合，以便更好的實(shí)現(xiàn)文化的整合。首先，要注意識(shí)別雙方文化的差異。每種文化都有自己的代表性和獨(dú)特性，因此，必須要注意包括國(guó)別文化、民族文化和企業(yè)文化之間的不同，做到有的放矢，不會(huì)引起不必要的誤會(huì)。其次，要注意理解跨國(guó)文化。在進(jìn)行人力資源整合時(shí)，必然要做到對(duì)對(duì)方文化的了解，在了解自己文化和管理理念優(yōu)缺點(diǎn)的同時(shí)，要理解他國(guó)文化，盡可能的達(dá)成文化的認(rèn)同感。再次，還要培養(yǎng)跨國(guó)溝通的能力，也就是要妥善的處理本國(guó)員工與東道國(guó)員工在相處和工作時(shí)的溝通，實(shí)現(xiàn)員工之間的無(wú)障礙溝通，而且盡可能的化解關(guān)于文化的沖突和糾紛，建立很好的交流和溝通渠道。最后，在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)之后，要選擇適合兩國(guó)文化的企業(yè)價(jià)值觀念和發(fā)展模式，以便更好的滿足雙方的需求，在企業(yè)內(nèi)部建立一個(gè)統(tǒng)一的價(jià)值觀。

 

　　(三)建立員工新的心理契約

 

　　在企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的過(guò)程中，高端人才流失是不可避免的，這主要是由于難以為這些人才提供適當(dāng)?shù)膷徫凰拢瑢?duì)此，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)當(dāng)與東道國(guó)企業(yè)的員工建立新的心理契約，對(duì)于維持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有重要的作用，它能夠有效的促進(jìn)企業(yè)與員工精神的交流和互動(dòng)，維持公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。所謂心理契約就是對(duì)企業(yè)建立的正式契約的細(xì)化和擴(kuò)展1在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)之后，每個(gè)企業(yè)都會(huì)重新建立一份正式的契約，對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)等各方面的情況和員工需要遵守的規(guī)則進(jìn)行詳細(xì)的劃分，但是這種正式的員工并不能將企業(yè)所有的事情都包括在內(nèi)，尤其是對(duì)于員工心理情況的了解和滿足，因此建立一個(gè)新的心理契約可以很好的彌補(bǔ)這一缺陷，通過(guò)建立這一新的契約關(guān)系，可以很好的滿足底層員工的基本需要和需求，知道他們的真實(shí)想法和切實(shí)感受，盡可能的從他們的真實(shí)需要出發(fā)，從而在企業(yè)內(nèi)部建立一個(gè)良好的溝通渠道，使東道國(guó)企業(yè)的員工更多的感受到心理的滿足。通過(guò)保留高端人才，才能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展起到支撐作用，保證實(shí)現(xiàn)資源整合。

 

　　(四)對(duì)東道國(guó)企業(yè)員工進(jìn)行有效激勵(lì)

 

　　為了避免東道國(guó)企業(yè)關(guān)鍵人才的流失，進(jìn)行企業(yè)跨國(guó)兼并的企業(yè)必須要仔細(xì)的建立激勵(lì)機(jī)制，更好的鼓勵(lì)東道國(guó)企業(yè)員工為了企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。為了留住人才，要盡可能的讓員工積極的投入到企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)造之中，發(fā)揮他們的自身價(jià)值。首先，要對(duì)企業(yè)員工采取鼓勵(lì)和肯定的政策。企業(yè)被并購(gòu)，企業(yè)的很多員工都會(huì)出現(xiàn)惶惑不安的心理，因此要善于對(duì)他們的情緒進(jìn)行安撫，不要對(duì)他們表現(xiàn)出挑剔和輕蔑，要積極的鼓勵(lì)他們投入到企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)造中來(lái)，貢獻(xiàn)出他們自己的一份力。其次，企業(yè)要增強(qiáng)東道國(guó)員工的認(rèn)同感。進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的國(guó)家要讓東道國(guó)企業(yè)的員工產(chǎn)生歸屬感，讓他們知道即便是并購(gòu)后的企業(yè)也是和原來(lái)一樣，對(duì)他們不會(huì)有什么損失，要讓這些員工產(chǎn)生“一家人”的感覺(jué)。最后，要充分的建立有效的用人機(jī)制。必須建立有效的用人機(jī)制，使所有的有才能有價(jià)值的員工能夠充分的發(fā)揮他們的才能，做到人盡其用，更好的為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。

 

　　四、結(jié)語(yǔ)

 

　　當(dāng)前企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)已經(jīng)成為一種主要的流向和發(fā)展趨勢(shì)，但是在企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中人力資源的整合卻存在著一系列的問(wèn)題，比如說(shuō)跨國(guó)并購(gòu)的跨國(guó)性使得一些企業(yè)的人力資源整合的難度提高、一些跨國(guó)企業(yè)忽視或者說(shuō)是沒(méi)有進(jìn)行有效的文化整合、東道國(guó)企業(yè)關(guān)鍵人才的流失現(xiàn)象嚴(yán)重、并購(gòu)整合企業(yè)中員工期望重建的難度加大。這些問(wèn)題都阻礙了企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的人力資源整合，因此，必須要采取一些措施，不斷的提高人力資源整合的力度，促使企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)朝向更好的方向發(fā)展。

 

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