科學分析成本發生因子，把準供水企業精細管理的命脈

受市場環境、政策環境的影響，市場在不斷萎縮，勝利油田各單位采取各種措施降低水電成本，導致供水量逐年減少。1997年的年供水量為2.612億m3，日均供水72萬m3；2006年的年供水量為1.27億m3，日均34萬m3，11年間水量下降了50%。作為規模經濟企業，在政策主導價格且連續不調整的形勢下，市場萎縮帶來的直接后果是單方水成本上升，公司效益下降。生產要素上漲，剛性支出上升原水價格一路上揚，供水引黃原水價格2000年為0.074元／m3，2001年調整為0.11元／m3，2002年調整為0.15元／m3，2008年調整到0.37元／m3，8年漲了5倍。電價從2005年的0.48元／kWh上調到2010年的0.596元／kWh，基本容量費由11元／kVA調整至28元／kVA。水質標準提高，生產投入成本增大2006年，國家標準委和衛生部聯合發布了《生活飲用水衛生標準》GB5749-2006強制性國家標準，共有106項指標。其中42項常規檢驗指標，強制執行期限為2007年7月1日；64項非常規檢驗指標，達標截止期限為2012年7月1日。水質標準的提高對制水工藝、藥劑投入、投加工藝及管網改造等提出了更高的要求。

構建全員目標成本管理四大體系，拉緊監督控制鏈條

為確保全員目標成本管理在水務企業落地生根，開出效益花，結出效益果，公司科學分析成本發生因子，細化成本控制節點，明確精細管理職責，完善激勵約束機制，優化監督控制措施，建立了全方位、分層次、立體化的全員目標成本管理模式。建立目標成本和內部市場轉移價格體系，拉緊傳動鏈條以內部結算為紐帶，建立內部模擬市場機制，將水源管理板塊、制水板塊、銷售板塊和輔助生產板塊按照生產流程聯系起來，將流程之間業務量的管理轉化為價值量的管理，通過水電平衡等一系列考核指標，查找流程中的關鍵契合點，促進公司生產管理流程的整合和效益的提高。內部模擬市場指標體系的核心是內部轉移價格，內部轉移價格以各板塊的可控目標成本為基礎。公司將各生產流程的成本量化分解，編制目標成本體系。首先，確定標準工作量體系。在原水環節，蒸發滲漏損耗水量的出庫量作為其生產量，出庫計量水量為其銷售量；在制水環節，從原水系統購入的原水量為其生產量，出廠水量即供水量作為其銷售量；銷售環節，制水環節的出廠水量即供水量為其購入量，銷售水量為其銷量。銷售環節供水量與銷售水量的差率為產銷差率。其次，建立計算公式體系。比如：標準單位生產成本＝本系統（單位）完全成本/生產量；標準完全單位銷售成本目標＝本系統（單位）完全成本/銷售量；標準變動單位生產成本目標＝本系統（單位）變動成本/生產量；標準變動單位生產成本目標＝本系統（單位）變動成本/銷售量。最后，測算各系統的標準成本，形成成本目標體系，進而形成供水公司的內部市場轉移價格體系。

一是制定各系統標準的成本因子構成。如在原水系統，測算因素包括單方水目標直接生產成本支出（原水費和電費）、原水系統單方水人工成本及原水系統必需的非直接成本支出（運輸費、修理費、辦公費、差旅費等）成本因子。如在制水系統，測算因素包括購買原水系統產品的價格（原水價格即前面測算的原水系統內部轉移價格）、單方水直接生產成本支出（藥劑費和電費）、制水系統單方水人工成本及制水系統必需的非直接成本支出（運輸費、修理費、辦公費、差旅費）等成本因子。二是對各成本因子制定標準的測算辦法。如根據核定的各個水庫系統的目標蒸發滲漏量、目標入庫率確定引黃水量，根據目標單耗×引黃水量×系數來確定引蓄水環節的生產電耗。如對制水系統的生產工藝用水指標，以實際進出廠水量和年初核定的水廠工藝自用水量百分比作為考核依據。實行季度考核，執行水電平衡考核細則整體考核。回用到水庫的工藝用水指標執行科技中心制定的控制指標和辦法。各單位工藝自用水比例參考水處理工藝的特點和上年的實際水平，系數為兩檔：2%、3%，其中3%為河口和辛安具有氣浮移動罩濾池工藝，其余全部為2%。如混凝劑主要參考各水廠藥劑實際單耗（根據原水供水量指標核定），同時考慮出廠水濁度指標完成情況及出廠水水質考核指標調高等因素綜合核定；PC成本預算主要參考各水廠生產消耗量和原水供水量指標，同時重點考慮水質檢測中心每周中間環節考核平均耗氧量指標。經過試運行和不斷修正，勝利供水已經建立起涵蓋各系統、各板塊、各成本要素的成本目標體系，為全面預算管理打下了堅實的基礎。

建立以成本項目組為控制主體的目標成本管理責任體系，拉緊責任鏈條為確保成本控制責任明晰、管理到位，公司成立了原水費項目組、動力費項目組、藥劑費項目組、材料費項目組、燃料費項目組、運輸費項目組、車輛維修費項目組、設備維修費項目組、工程維修費項目組、辦公費差旅費項目組、科研經費項目組11個成本項目組，明確了以成本項目組為監督控制主體，統籌公司全員成本目標管理各項工作。各項目組分工協作，統籌推進。在認真分析生產經營工作情況的基礎上，按照“全面覆蓋、專業突出、效益優先”的原則，劃分水源、制水、銷售、生活污水、信息管理、客戶服務6大系統，使系統劃分更加符合工作實際。堅持節點設置的精細化和動態化，各系統按照“逐級細化、下級保上級”的原則，從上到下、從大到小，認真梳理工作流程，將流程中的重點、難點以及提高管理水平和經濟效益的關鍵點設置為系統的各級管理節點，共設立生產、水質、設備、收費、客服等一級節點19個，引水、蓄水、沉淀、過濾、化驗、用電等二級節點51個，水庫運行維護、制水工藝運行、水樣化驗、生產用電等三級節點100個，按照生產流程特點，對原水、制水、輸配、輔助、污水處理各板塊、各環節進行分解，共分解生產流程節點175個。在此基礎上，繪制了供水公司全員成本目標控制網絡圖，各三級單位按照這一網絡圖，對本單位的成本再次進行分解，做到人人有指標、人人有目標。成本項目組針對各自負責的成本項目，制定了詳細的測算標準、控制流程、考核細則。同時，要求公司凡是發生費用的部門，包括宣傳、工會、黨政辦等全面參與成本目標的制定和管理，對以往認為不能量化的辦公、招待、療養、印刷等費用全部量化，財務部門對其進行單項費用考核。形成了成本項目縱向橫向立體化控制模式，確保所有成本費用項目均處于有效控制之下，確保成本監督控制責任到邊到底，構建起覆蓋公司各個板塊、各個流程、每級組織和每個員工的成本控制責任網。