1崗位匹配的重要性

下面，通過三個具體的事例，進一步論述“崗位”在人力資源管理中的基礎地位，并探討相應解決的方法。例一：“邁克•喬丹，美國的一代籃球巨星，曾帶領芝加哥公牛隊六次奪得NBA總冠軍，自己5次獲得NBA常規賽最有價值球員，6次獲得NBA總決賽最有價值球員，還獲得過2次奧運會籃球冠軍，成為NBA歷史上空前絕后的大人物。但是他改行去棒球聯盟打棒球時，雖然訓練更加刻苦，比賽更加認真，但并沒有獲得成功，最后，喬丹自己也認為：投身棒球運動是一場夢。例二：“某酒店有一名優秀的員工，她的服務非常及時到位，深受客人的好評，并且她能記住每一位服務過的酒店常客的名字，記住他們喜歡喝什么酒，喜歡吃什么菜，有什么特殊服務要求，很多常客到酒店用餐都點名讓她服務。由于工作出色，酒店把她提拔起來，晉升到管理崗位，結果由她管理的部門一塌糊涂。”例三：“我國著名數學家陳景潤先生，當他做教師時，被學生轟下講臺，被學校辭退，而后來他在數學領域攀登上世界高峰，成為一代數學大師，其研究成果至今也無人能及。”為什么會出現以上這些情況呢？經過分析我們不難發現，這里關鍵沒有做到“因才適用”，沒有做到讓最恰當的人干最適合的崗位，也就是沒有解決好人力資源管理中的“崗位”問題。在傳統觀念上，我們一貫認為“只要工夫深，鐵杵就能磨成針”，在實際工作中也一直要求每個人“干一行，愛一行”，“當張三已經被證明是個優秀的銷售員，那肯定能把他訓練成為一名優秀的銷售經理”，或者是“既然李四已經被證明是個能干的財務部經理，他一定能勝任人事部、營銷部經理”。我們很少幫助每一名員工去找最適合他的崗位，幫助他找到能讓他多做他天生就愛做的事的崗位，幫助他找到與其技能、知識和才干的獨特組合完全吻合的崗位。在企業管理中，不能做到“因才適用”是非常有害的，如在第二個例子中：本來是一名非常優秀的服務員，卻不得不在一個自己所不能勝任的管理崗位上忍受煎熬，這種情況會導致兩種結果，一個員工不勝任工作，找不到工作樂趣，無法實現自身的價值，在有壓力的情況下往往會表現失常，或者心情郁悶，甚至有些人會由于被晉升而離開企業；另一種結果，員工被不恰當地晉升到所不能勝任的崗位，對企業來說，一方面多了個蹩腳的管理者，另一方面卻失去了一名能勝任低一級崗位的優秀員工。因此，企業和個人均是這種“崗位不恰當”的受害者。

2企業如何做到“因才適用”

企業的用人是一項涵蓋內容非常廣泛的課題，它考察的不僅是企業的高層管理者成功駕馭企業的組織能力，更考察企業的高層管理者高瞻遠矚、運籌帷幄、決勝未來的品質和胸懷。對于管理者來說，企業的用人之道在于知人善任、用人之長、因才適用。科學的因才適用就是要通過一套系統科學的方法達到人的能力與工作任務的合理匹配。通過對人的能力和工作任務兩項要素的把握，達到人與工作的合理匹配。企業的管理者尤其是企業的高層管理者是用人的關鍵，要實現始終如一的用人之長、因才適用。一要慧眼識人。選人要與具體工作任務以及工作任務的發展相互結合，合理確定工作任務對人之專長的需求。二要理性育人。培訓是員工最大的福利，要舍得在培訓方面加大投入，同時構建人才的內部成長通道，為每一位做出貢獻的員工提供良好的發展平臺。三要專注用人。在用人過程中尤其要充分發揮員工的專長，并根據有關變化及時調整，動態的實現人的專長能力與工作任務的合理匹配。四要寬厚待人。善于寬厚待人的企業領導會不斷把企業帶到一個嶄新的高度。五要真誠留人。激勵機制是企業留人的重要手段，健全的激勵機制不僅體現的是企業高層領導的智慧，更體現的是一種真誠，這種真誠是對人盡其才的一種回報和尊重。能夠始終如一的、有效的發揮人之所長、因才適用，對企業、對個人都是有益的。當然人又是企業的重要活性資源，所以用人之長更表現為一種挑戰，要求企業的管理者和員工個人在工作中都要不斷的付出努力。

3解決崗位問題的有效方法

當前，職業發展和薪酬設計是兩種最主要的員工激勵手段，也是解決人力資源管理中“崗位”問題的有效方法。下面，就這兩個方面的問題談以下個人的一些看法。１）依據馬斯洛的需要層次理論，物質需要是人類較低層次的需要，而自我實現才是人的最高層次的需要。職業發展屬于滿足人的自我實現需要的范疇，因而會產生更大的激勵作用。首先，除了晉升之外，企業也應采用工作輪換等其他職業發展方式。毫無疑問，晉升是職業發展中對員工最有效的激勵方式。但事實上職業發展還包括工作輪換、賦予更多責任等其他多種職業發展方式。工作輪換是指在公司的幾種不同職能領域中或在某個單一的職能領域為雇員作出一系列的工作任務安排。工作輪換可以有效增加員工的接觸面，使員工達到學習新的崗位知識的目的，同樣受到員工的歡迎，起到激勵作用。賦予員工更多責任是指給予員工更多的管理或業務責任，這樣也可以達到提高員工技能水平的目的。２）對員工進行職業發展規劃時，除以個人工作業績為基礎外，還應綜合考慮員工的技能和職業道德水平。以工作業績作為晉升的惟一依據，很可能作出不恰當的晉升決定。不同級別有著不同的技能要求。員工提升時，如果只考慮員工因業務技能而獲得的業績表現，而不考慮其管理技能時，往往會出現優秀的業務人員不適合管理職位要求，從而給公司造成損失，員工個人也會因不適應新的崗位而被淘汰。３）運用適當的節奏規劃員工的職業發展。很多企業在員工提升的速度上不夠合理。一種情況是快節奏提升，快節奏提升的后果是員工到達職業頂端后，會因不再有發展空間而失去工作積極性甚至離開公司；另一種情況是慢節奏的提升，其缺點是員工得不到職業發展上的有效激勵，也不能學習到其他崗位的知識。正確的做法是采取一種適中的提升，表現為對新入職的員工有計劃地安排其走向上一級的崗位，合理安排每次晉升的時間段，例如，每2～4年有一次晉升機會。適當的節奏能不斷激勵員工，提高其崗位的認知價值，使其有充分的時間學習下一個崗位的技能。４）對不同年齡段的員工采用不同的職業發展策略。處于不同年齡段的員工會有不同的職業發展需求，因而公司需要采用不同的職業發展策略。人的職業發展階段是這樣的：第一階段為探索階段。第二階段為嘗試階段，包括25—30歲的員工。處于嘗試階段的人會判斷當前選擇的職業是否適合自己，如果不適合，會采取相應的調整；對該階段的員工，職業發展的重點在于給予職業發展規劃的指導，對不適合崗位的員工給予工作輪換。第三階段為職業的確立階段，包括30—45歲的員工。對該階段的員工，職業發展的重點是給予晉升，賦予更多的責任或給予特殊任職。第四階段為職業穩定階段，主要指45歲以上的員工。５）在公司職位發生空缺時，優先考慮內部晉升。很多企業在職位發生空缺時會首先想到外部招聘，而忽略了企業內部的人力資源。外部招聘的主要缺點是會打擊企業內部業績好但沒有給予晉升機會的員工。另外，外部招聘會由于新員工要花較長時間熟悉工作環境進行角色轉換，因而會導致較高的成本。反之，當職位發生空缺時，優先考慮內部提升或輪換能夠激勵被提升的員工，并讓其他員工看到希望；同時內部的員工熟悉本公司文化，容易迅速適應新的工作崗位。

4關于薪酬制度的思考

企業做到“因才適用”還必須要有制度保障，最重要的是要實行新的分配制度。傳統的分配制度是一種等級化的體系，收入是與一名員工在公司的行政崗位相匹配的，行政崗位越高則獲得的工資、福利和獎金越多。如果一名員工一直處在一個級別不高的崗級上，他一生也不可能得到太高的工資收入，而無論他干的有多么出色。而實際工作中，我們發現有些工作成績突出的低崗位比表現平平的高崗位對企業更有價值，如：一名優秀的乘務員可能比一名普通的飛行員更有價值；一名技術熟練的工人對企業的貢獻并不亞于車間主任……所以就必須制定新的工資分配體系來反映這些，也就是要為每個崗位制定一個可大幅度浮動的工資計劃（工資計劃的上端可以是開放的），使低崗位的中上端與上一級崗位的低端重合，將原來“h”型工資改為“H”型工資。例如：一名優秀的服務員每年的工資超過2萬元，相比之下，最低級別的部門經理每年的工資只有1萬元，這就意味著你是一名優秀的服務員，而你又想加入管理層，你可能蒙受工資減少50%的損失，而對新經理的吸引力在于，最高級別的經理每年工資高達4萬元，因此，盡管你一開始必須承受50%的損失，但如果你能夠證明自己善于管理，你最終將獲得非常豐厚的回報。這種分配制度的好處就在于在它的設計中，員工不是沿著工資等級層次垂直往上走，相反，一名員工在職業生活的大部分或所有時間里可能只是處于同一崗位之中。在企業中，一名員工在他獲得新技能，承擔新的責任（晉升），或在原有的崗位上不斷改善自己的績效，都能獲得更高的工資收入，即使被安排到低層次的工作上，他們依然有機會因為自己出色的工作而獲得較高的工資收入。這種分配體系是一種真正的鼓勵員工愛崗敬業的分配體系，它不鼓勵員工好高騖遠拼命地擠向垂直提拔晉升的獨木橋，而是引導員工將奮斗目標從崗位晉升轉移到個人能力提高和對企業有價值的工作中；這種分配體系不認為員工只有在企業內的行政級別越高，其工資收入水平才能越高，而是將收入同員工的能力和績效表現緊密結合起來，對有穩定突出業績表現的員工可以擁有較大的增加收入的能力，而不像在傳統分配體制下，即使是知道那些員工的能力強、業績好，也無法向這些員工提供收入方面的傾斜；在這種分配體系中：一名沒有任何行政頭銜的優秀醫生的工資可以超過院長，一位高級技術工人的工資可以超過車間主任，一名優秀銷售員的工資可以超過銷售經理等等。

5結束語

形勢的發展，迫使電力企業的人力資源管理部門盡快實現由傳統的人事管理向現代人力資源管理的轉變，變以“事”為中心的管理為以“人”為中心的管理。要實現這個轉變，首先要解決好“崗位”問題，否則，人力資源管理的其他方面也就無從談起，只有有效地解決人力資源管理中的崗位問題，才能不斷增強企業自身的凝聚力和的競爭力。