1電信企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

1.1財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)類型

結(jié)合電信行業(yè)的特點(diǎn)，把電信企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分為以下5種類型：（1）資本結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。資本結(jié)構(gòu)是指資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益所占比例以及各項(xiàng)資產(chǎn)在總資產(chǎn)中所占的比例。電信企業(yè)資本結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)主要來自固定資產(chǎn)占比大、負(fù)債占比大。（2）資金風(fēng)險(xiǎn)。這主要指利率風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)以及現(xiàn)金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)等。（3）成本結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。電信企業(yè)由于固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)比較龐大，折舊、攤銷費(fèi)用占了成本費(fèi)用中的很大比例，這部分費(fèi)用不是付現(xiàn)成本，擠占了付現(xiàn)成本的空間，帶來成本結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。（4）資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。這仍與電信業(yè)的特點(diǎn)息息相關(guān)，包括資產(chǎn)安全風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營效率風(fēng)險(xiǎn)。如由于移動(dòng)手機(jī)的普及，許多家庭撤銷了固定電話和小靈通，該類業(yè)務(wù)的縮水會(huì)導(dǎo)致原先為固話和小靈通耗費(fèi)巨資鋪設(shè)的基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)生減值風(fēng)險(xiǎn)和閑置風(fēng)險(xiǎn)，資產(chǎn)價(jià)值大打折扣。（5）投資決策和管控風(fēng)險(xiǎn)。電信企業(yè)一般具有一定的規(guī)模，形成企業(yè)集團(tuán)，涉及較多投資項(xiàng)目，投資項(xiàng)目的選擇、資金數(shù)額的投入、投資方式的選擇都關(guān)乎企業(yè)的利益能否實(shí)現(xiàn)，而投資后對項(xiàng)目進(jìn)行有效管控、跟蹤情況并及時(shí)評估投資效益等都是防范投資決策風(fēng)險(xiǎn)和管控風(fēng)險(xiǎn)的手段。

1.2財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)成因分析

（1）資本結(jié)構(gòu)特殊。經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)主要是固定資產(chǎn)造成的，固定資產(chǎn)所占比例越大，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)越大，而且電信企業(yè)龐大的固定資產(chǎn)投入造成運(yùn)營成本升高，負(fù)債規(guī)模隨之加大。現(xiàn)在電信企業(yè)競爭激烈，為爭奪客源，各企業(yè)不得不利用各種促銷手段，包括價(jià)格戰(zhàn)，企業(yè)利潤空間變得狹小，資金緊缺，為了短時(shí)間內(nèi)籌集資金，企業(yè)大量向銀行借進(jìn)短期債務(wù)，還債壓力加大。財(cái)務(wù)杠桿的作用隨著負(fù)債的增加而加大，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增加。（2）資產(chǎn)流動(dòng)性差。為了擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模、搶建新技術(shù)網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)平臺，電信企業(yè)向銀行、向投資方籌措資金，主要用于基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)覆蓋建設(shè)和新技術(shù)的研發(fā)，主要用企業(yè)的利潤來償還債務(wù)，而一般通信已經(jīng)進(jìn)入成熟期，價(jià)格競爭使得利潤變微變薄，資金周轉(zhuǎn)不快。此外，企業(yè)的存貨占比高也是造成流動(dòng)性差的一個(gè)因素，大量存貨積壓不僅占用資金，而且為此支付一筆不小的保管費(fèi)，長期未銷存貨還會(huì)產(chǎn)生減值的可能，給企業(yè)帶來更大的弊端。（3）企業(yè)靈活性不足。在如此復(fù)雜的宏觀環(huán)境下，企業(yè)的管理是否得當(dāng)關(guān)系到企業(yè)面對變化是否能迅速做出正確的反應(yīng)。我國三大電信運(yùn)營商均為大型國有企業(yè)，不可避免地帶有一些國有企業(yè)的共同特征，如企業(yè)規(guī)模龐大，管理層級多，管理靈活性不足，部分財(cái)務(wù)人員理財(cái)觀念有待提升。雖然企業(yè)也使用了ERP、BOSS系統(tǒng)等輔助財(cái)務(wù)管理，但總的來說，財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)還不能完全隨著外部局勢的變更而靈活變化，應(yīng)變能力不足。

2電信企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理存在的問題

2.1企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理意識淡薄

企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理不只是財(cái)務(wù)部門的事，而應(yīng)該引起管理者的足夠重視，只有管理者把財(cái)務(wù)管理作為戰(zhàn)略管理的一部分，才能從根本上真正發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的作用，為企業(yè)獲取豐厚的利潤回報(bào)。但是在實(shí)際業(yè)務(wù)中，財(cái)務(wù)被當(dāng)作記錄信息的部門，無論是高層還是普通的財(cái)務(wù)人員對財(cái)務(wù)管理的認(rèn)識都存在誤區(qū)、過于狹隘，管理制度沒有建立健全而且落實(shí)執(zhí)行不到位。從高層來說，我國的市場環(huán)境基本還算長時(shí)間處于穩(wěn)定狀態(tài)，這樣穩(wěn)定的外界環(huán)境給高層管理者造成錯(cuò)覺，看不到風(fēng)險(xiǎn)的存在，在做出決策時(shí)對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)利用和防范都不夠重視；從普通職員來說，財(cái)務(wù)人員也沒有建立起對財(cái)務(wù)管理的正確認(rèn)識，政策落實(shí)不到位，工作職責(zé)執(zhí)行不力，部門之間的配合也存在問題，時(shí)常出現(xiàn)分歧和矛盾，導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作形同虛設(shè)。

2.2企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度不完善

風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程。風(fēng)險(xiǎn)識別階段，沒有對外部環(huán)境和自身情況進(jìn)行全面深入的調(diào)查了解分析。古人云：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。只有正確認(rèn)識可能產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)節(jié)，才能為正確科學(xué)的決策提供可靠的支持。風(fēng)險(xiǎn)分析階段，正確認(rèn)識風(fēng)險(xiǎn)后，就應(yīng)該采用各種工具來對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定量和定性的分析，從風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)可能性的大小、造成后果的影響程度等方面對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排序，分清輕重緩急，研究應(yīng)對策略，建立預(yù)警系統(tǒng)，而許多企業(yè)對此都沒有規(guī)定。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對階段，沒有制定具體詳細(xì)的應(yīng)對策略，對人員任務(wù)分配、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)設(shè)置等事項(xiàng)也沒有采取相應(yīng)的舉措，這些都影響了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的效果和質(zhì)量。

2.3企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理人員缺失嚴(yán)重

再好的制度、再好的規(guī)范沒有人來操作都是一紙空文，現(xiàn)在企業(yè)普遍存在財(cái)務(wù)管理人才缺失的問題。這有兩方面的原因：一是難以留住人才，人員流失嚴(yán)重。特別是一些中小企業(yè)，對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不重視，對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理也是知之甚少，因此不知道將該類人員的優(yōu)勢發(fā)揮出來，對他們的待遇、福利等物質(zhì)保障沒有做到位，致使一些財(cái)務(wù)人員選擇放棄該份工作，而選擇到制度更加完善、更加成熟的大型企業(yè)去。二是在人才引進(jìn)時(shí)沒有把專業(yè)和職業(yè)素養(yǎng)作為唯一的用人標(biāo)準(zhǔn)，而是更多的考慮社會(huì)關(guān)系、家庭背景等因素，因而財(cái)務(wù)管理人員的專業(yè)水準(zhǔn)下降，影響了整個(gè)財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍的素質(zhì)，影響其作用的發(fā)揮。

3完善財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的策略

3.1樹立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)觀念

企業(yè)應(yīng)該營造風(fēng)險(xiǎn)文化。風(fēng)險(xiǎn)文化的形成不是一蹴而就的，而是日積月累的一個(gè)過程。這首先要從管理高層做起，管理者要從戰(zhàn)略的高度來審視財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理，將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理納入戰(zhàn)略管理過程，讓財(cái)務(wù)管理的成果為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展所用；其次，要把風(fēng)險(xiǎn)管理的理念向全體員工灌輸，外部環(huán)境錯(cuò)綜復(fù)雜，時(shí)時(shí)刻刻都不能放松警惕，每一個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)該貫徹落實(shí)到位；最后，風(fēng)險(xiǎn)管理不是一個(gè)人說了算的，需要全企業(yè)上上下下的共同配合、共同努力，全員廣泛參與才能讓風(fēng)險(xiǎn)管理真正為企業(yè)服務(wù)，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。

3.2規(guī)范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度要突出風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)控制3個(gè)環(huán)節(jié)。風(fēng)險(xiǎn)識別是前提，風(fēng)險(xiǎn)分析是重點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)控制是關(guān)鍵。識別不僅從外部而且從自身來開展，這就需要制定某些預(yù)警指標(biāo)，當(dāng)指標(biāo)值過高或者過低時(shí)必須引起重視。分析要注意方法的選取，企業(yè)要根據(jù)自身情況，電信企業(yè)多采用敏感性分析法來定性地評估風(fēng)險(xiǎn)大小及造成的后果大小。控制環(huán)節(jié)主要是采取策略來有效應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)，要認(rèn)識到風(fēng)險(xiǎn)不可能消失，只能降低到可以接受的程度，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對策略可以是用經(jīng)營結(jié)余來償還部分貸款，降低還款壓力。

3.3加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理人員素質(zhì)

一方面，電信企業(yè)要尊重人才，善用人才，應(yīng)該建立公平的薪酬制度來留住人才，讓那些具備相關(guān)專業(yè)知識的人樂意為企業(yè)效勞，并且?guī)?dòng)其他技能相對薄弱的同事，打造學(xué)習(xí)型組織；另一方面，在用人、培訓(xùn)上要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，不應(yīng)該將個(gè)人情感帶入擇工上面。企業(yè)必須重視財(cái)務(wù)管理人員的素質(zhì)培養(yǎng)，要舍得花費(fèi)時(shí)間、人力和物力，同時(shí)還應(yīng)該建立完善的考核評價(jià)制度，加強(qiáng)對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管控。

4結(jié)語

隨著“4G”時(shí)代的來臨，傳統(tǒng)的電信業(yè)務(wù)同質(zhì)化更加嚴(yán)重，競爭更加激烈。要想在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟，企業(yè)必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。

作者：葉學(xué)鈺 單位：中國電信股份有限公司寧德分公司財(cái)務(wù)管理部