一、令人羨慕和欽佩的發(fā)展目標(biāo),源泉是“文化力”

橫店集團(tuán)的工業(yè)發(fā)展目標(biāo)是,到2000年,產(chǎn)值100億元,利稅10億元,員工年均收入2萬元;2005年,產(chǎn)值200億元,員工年均收入5萬元;到2010年,產(chǎn)值400億元,利稅40億元,員工人均年收入要達(dá)到10萬元。為了實現(xiàn)這一目標(biāo),橫店集團(tuán)明確發(fā)展經(jīng)濟的方向定位是:工業(yè)高科技,影視旅游高水平(在2005年前要把橫店建成東方好萊塢),依據(jù)三產(chǎn)致富是主要目標(biāo),投資對策是國際市場和國內(nèi)市場。獲得了中國最佳企業(yè)形象AAA級的橫店集團(tuán),在致力于創(chuàng)新中提出了“文化力”的新概念。這個“文化力”,即通過培育多種滿足人的精神需要的文化因素,大力開發(fā)人的智能潛力,使之轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展動力的文化力量。這是體現(xiàn)“以人為本”的理念,創(chuàng)造有利于發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性的重要源泉。我們經(jīng)濟師必須清楚地認(rèn)識到,一個民族之所以可以稱之為一個民族,絕不僅僅在于地域性的差別,而在于他們有共同的文化,每一個民族成員都生活在異于他民族的一個相對統(tǒng)一的文化氛圍里。這個文化氛圍是由本民族的各種因素經(jīng)過化合作用而形成的一個文化整體。同理,一個企業(yè)也是這樣。正因為一個企業(yè)的成員如同一個民族的成員那樣共同生活在一個相對統(tǒng)一的文化氛圍里,所以就有彼此一致的協(xié)調(diào)發(fā)展的文化力量。而這種文化力量呈現(xiàn)出本企業(yè)的特色,并因企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)不同而異。剖析橫店集團(tuán)體現(xiàn)“以人為本”的“文化力”,最根本的推動力則是集團(tuán)的一把手。誠如一位學(xué)者所說:“可以說橫店集團(tuán)的歷史證明,沒有徐文榮(總裁)就沒有橫店集團(tuán)。一把手是本中之本?！睆臋M店集團(tuán)令人羨慕和欽佩的發(fā)展目標(biāo),使我們認(rèn)識到企業(yè)“文化力”是企業(yè)的發(fā)展動力這個新的“力”字真理。

二、加強管理者培養(yǎng)是企業(yè)“文化力”的內(nèi)涵

知識經(jīng)濟時代的到來對于像我們這樣一個經(jīng)濟發(fā)展水平尚低的發(fā)展中國家的企業(yè),當(dāng)前主要應(yīng)解決什么問題?這是構(gòu)建企業(yè)“文化力”必須注重研究和實踐的方向。對于絕大多數(shù)的國企和民營企業(yè)來說,當(dāng)前最急需的是具有現(xiàn)代經(jīng)營管理知識的中高級經(jīng)濟師及其它專業(yè)管理人才和高科技人才。進(jìn)入市場經(jīng)濟以來企業(yè)發(fā)展實踐表明,凡重視新產(chǎn)品開發(fā)和高科技項目戰(zhàn)略性選擇的,大都是蒸蒸日上的。而新產(chǎn)品開發(fā)和高科技項目的選擇,都必須有高科技水平的人才來運作。所以明智的企業(yè)一把手不僅發(fā)揮本企業(yè)原有人才的作用,而且要不惜重金千方百計地廣羅人才。同時要同有關(guān)大專院校簽訂人才供需及培訓(xùn)合同。一個大型企業(yè)的高層管理人員最低標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是獲得碩士學(xué)位的高級經(jīng)濟師。企業(yè)進(jìn)入日趨成熟的市場,管理干部尤為重要,特別是現(xiàn)在和短時期內(nèi)多數(shù)企業(yè)都比較缺乏人才。因此在這方面給我們廣大經(jīng)濟師特別是企業(yè)總經(jīng)濟師和高級經(jīng)濟師提出了構(gòu)建企業(yè)“文化力”的重要任務(wù)。是把對職工的管理作為重點還是把對各級管理人員的管理作為重點,是每個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層特別是企業(yè)總經(jīng)濟師必須作出選擇的現(xiàn)實問題。一般說來,如果職工違反了企業(yè)的紀(jì)律給企業(yè)造成損失,只是局部和小范圍的,一般不會影響企業(yè)的前途和命運,尤其是和經(jīng)濟報酬掛鉤以后,這種“違紀(jì)過失”會越來越少。但是,如果因為一個企業(yè)的管理混亂或無人負(fù)責(zé)的“責(zé)任過失”造成的損失,那就非職工“過失”可比了。管理者的決策失誤,出現(xiàn)重大事故不到現(xiàn)場處理,向上級報告時隱瞞摻假等等不良行為的后果都會給企業(yè)造成巨大影響,甚至可能危及企業(yè)的生死存亡。因此,企業(yè)管理的主要內(nèi)容是對企業(yè)中以經(jīng)濟師為主體的各級管理人員的管理,而不是對職工的管理。對職工的管理那是班組長的事。當(dāng)前我國普遍存在的問題是缺乏高水平高素質(zhì)的管理人員(特別是企業(yè)的管理層)與缺乏對責(zé)任心不強的管理人員處罰政策,以至于很多管理人員產(chǎn)生了不求有功,但求無過的“混日子”思想。管理者如此的精神狀態(tài)和工作方法,嚴(yán)重地影響著班組長這個最基層的管理者,從而造成企業(yè)管理全面滑坡。因此,肩負(fù)構(gòu)建企業(yè)“文化力”的廣大經(jīng)濟師,只有把對各級管理者和對職工的管理有效地結(jié)合起來,充分明確責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系,才能真正為企業(yè)的興旺發(fā)達(dá)打下一個良好的管理基礎(chǔ)。這是企業(yè)“文化力”的重要內(nèi)涵。

三、“人情管理”是企業(yè)“文化力”的核心

近年來我們比較多地強調(diào)制度管理,有的甚至“以罰代管”造成企業(yè)管理變態(tài),經(jīng)濟效益不佳。其實“人情管理”是企業(yè)“文化力”的核心。發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗告訴我們,具有人情的管理是增強企業(yè)活力,促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新力,提高資本增值力的有效途徑?！叭饲楣芾怼辈⒎俏覀兺ǔＵf的“以情代法”之類的腐敗行為,而是建立在完善的制度之上,其關(guān)鍵是擁有高素質(zhì)的以經(jīng)濟師為主體的管理人員,通過他們進(jìn)行管理。識別、確認(rèn)和培養(yǎng)出色的經(jīng)濟師并非易事;但是就成功的管理而言,優(yōu)秀的經(jīng)濟師是成功管理中最為重要的因素。日新月異的技術(shù)和知識經(jīng)濟時代的到來更加強了對受過特殊訓(xùn)練和良好教育人才的需求。特別是在企業(yè)的各個層次上,對優(yōu)秀人才的需求成倍地超過以往任何時期。一方面是自動化減少了工業(yè)生產(chǎn)對非技術(shù)人員的需求;另一方面高新技術(shù)對技術(shù)人員和受過職業(yè)訓(xùn)練的以經(jīng)濟師為主體的管理者的需求將幾何式地增長。正因為如此,人才需求已成為構(gòu)建企業(yè)“文化力”的核心內(nèi)容之一。企業(yè)必須從短期與長期目標(biāo)出發(fā)制定人才使用與培訓(xùn)政策。必須爭取到企業(yè)所需的人才,不僅要滿足于現(xiàn)在的需要,還要考慮到5至10年乃至更長遠(yuǎn)所需要的人才,從而采取有效的培訓(xùn)(包括與大學(xué)簽供需合同)和招聘政策。“人情管理”告訴我們,要滿足企業(yè)發(fā)展的需求,內(nèi)部提升已不是十分有效的了。雖然必須準(zhǔn)備在工作中提拔管理人員,并賦予他們培訓(xùn)下屬人員的責(zé)任,使他們始終有晉升的機會。但是,由于市場經(jīng)濟下的人才流動,人們已不再是終身服務(wù)于一家企業(yè),所以企業(yè)必須時刻注意在從內(nèi)部選拔管理人員的同時,注意把眼投向從全社會范圍廣招人才。這種作法近年來在我國已初見倪端且正迅速發(fā)展?！叭饲楣芾怼边€告訴我們,在內(nèi)部提拔人員時必須考慮幾點因素,以決定某個“當(dāng)然”的后繼者是否是最為勝任的人選。人們的傳統(tǒng)觀念認(rèn)為,當(dāng)某個職位上的領(lǐng)導(dǎo)退休或調(diào)離時,他多年的副手便是顯而易見的繼任者。然而往往有一種情況,那位副職不具備充任一把手進(jìn)行全局管理的素質(zhì),他雖然作為工作中某一方面的專家是出色的,但作為一名領(lǐng)導(dǎo)者則不夠理想。

如果遷就人情和面子而提拔他,這將是個錯誤。在一個系統(tǒng)內(nèi)部將某人從這個部門提拔到另一個部門時,原部門領(lǐng)導(dǎo)常常出于需要某人便阻止他的晉升或調(diào)離。這樣做極為短視。具有能力而卻被占為己有的人往往因此耽誤了前途,這不僅對本人是損害,而且對系統(tǒng)整體也是一種損失。對于被錯過提拔的人員的工作職位,一定要認(rèn)真對待。這樣既保持了他的體面又發(fā)揮了他的積極性和才能。企業(yè)應(yīng)該始終努力為重要職位尋找最佳人選?！叭饲楣芾怼备嬖V我們,“最佳人選”常常不在企業(yè)內(nèi)部,所以上一級領(lǐng)導(dǎo)者有時需要把眼光投向該企業(yè)以外。因為外部人員具備這樣的優(yōu)勢:他們既可以為組織帶來嶄新的思想和管理新方法,又能有效地阻止該組織內(nèi)部的“近親繁殖”。有的民營企業(yè)花百萬元招聘總經(jīng)理就是為此。當(dāng)某企業(yè)遇有重大問題的轉(zhuǎn)折時,更應(yīng)采取此舉。如重慶特鋼公司從邯鋼調(diào)任總經(jīng)理和黨委書記。這樣作往往遇到該企業(yè)內(nèi)部期望獲得提升者的遷怒。因此化解這一矛盾便成為新任職者的份內(nèi)工作:既要充分展示自己與眾不同的管理才能,又要激勵原單位那些論資排輩者,使他們在其工作中努力保持與整體目標(biāo)步調(diào)一致,對確有能力并被廣大職工擁護(hù)者,也應(yīng)適時地給予提升機會。對于構(gòu)建企業(yè)“文化力”這樣的重任,我們廣大經(jīng)濟師既要有正確的理解,又需要從思維跨度上來把握。沒有較大甚至超常的思維跨度,往往因循守舊,怨天憂人。有大的思維跨度的經(jīng)濟師,既要照章辦事,又善于依托管理制度去創(chuàng)造、去開拓,并在實踐中修正和完善制度。制度是無情的,但是凡有大成就的人都是由于富于人情味,所以在理性和感情兩極上無限延伸。這是我們經(jīng)濟師在構(gòu)建企業(yè)“文化力”中應(yīng)努力把握的。