一、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中處理的模式及特征

會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中處理，是指以統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理平臺(tái)為依托，區(qū)別于傳統(tǒng)的網(wǎng)點(diǎn)分散處理模式，由業(yè)務(wù)處理中心采取跨網(wǎng)點(diǎn)、跨地區(qū)集中核算方式實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)集中處理的組織模式。集中處理體系由前臺(tái)網(wǎng)點(diǎn)受理和后臺(tái)業(yè)務(wù)處理中心處理組成。

其原理是依托網(wǎng)絡(luò)通信、影像傳輸?shù)燃夹g(shù)，以影像處理代替原始單據(jù)處理，通過對(duì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程涉及各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效切割并分離處理，將各種非柜面業(yè)務(wù)以及需通過柜面但無須即時(shí)辦理的業(yè)務(wù)、操作風(fēng)險(xiǎn)較高的業(yè)務(wù)納入后臺(tái)業(yè)務(wù)處理中心，通過后臺(tái)專業(yè)化、流水線式的業(yè)務(wù)處理來實(shí)現(xiàn)的新型銀行業(yè)務(wù)處理模式。目前，納入集中處理的業(yè)務(wù)主要包括：實(shí)時(shí)清算匯兌、授權(quán)、同城票據(jù)交換提回、客戶信息建檔、資金清算、放款等。以匯兌業(yè)務(wù)流程為例，對(duì)某國有商業(yè)銀行較成熟的集中處理模式做一簡單介紹：

1.各網(wǎng)點(diǎn)柜員受理客戶提交的業(yè)務(wù)委托書并初審，掃描上傳。

2.后臺(tái)業(yè)務(wù)處理中心（通常設(shè)置在總行或分行）接收業(yè)務(wù)委托書影像，系統(tǒng)按要素分割成多個(gè)碎片，錄入柜員根據(jù)隨機(jī)讀取到的影像碎片，對(duì)照碎片上顯示的內(nèi)容進(jìn)行錄入。同一憑證的影像碎片由指定數(shù)量柜員補(bǔ)錄一致后，系統(tǒng)自動(dòng)組合形成完整的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。之后，系統(tǒng)自動(dòng)將付款帳號(hào)、戶名以及匹配的影像信息導(dǎo)出，進(jìn)行集中驗(yàn)印，通過則進(jìn)入后續(xù)環(huán)節(jié)處理。

3.對(duì)于某些特定交易（如關(guān)注類客戶、大額交易等），還需經(jīng)由系統(tǒng)分配的相關(guān)崗位進(jìn)行專業(yè)審核處理，所有環(huán)節(jié)審核完成后即完成賬務(wù)處理，無需前臺(tái)再處理。

4.遇印鑒不清無法自動(dòng)驗(yàn)印等例外情況時(shí)，需返回前臺(tái)協(xié)助補(bǔ)充處理。

其主要特征為：

1.業(yè)務(wù)受理與作業(yè)處理分離。網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)分散受理業(yè)務(wù)，其他錄入、復(fù)核等作業(yè)集中到后臺(tái)業(yè)務(wù)處理中心。

2.流程制約與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一。對(duì)影像信息的自動(dòng)切割處理，要求業(yè)務(wù)單據(jù)各要素的填寫、預(yù)留印鑒的加蓋位置必須規(guī)范，后臺(tái)業(yè)務(wù)處理中心的審核和操作標(biāo)準(zhǔn)必須統(tǒng)一。

3.風(fēng)險(xiǎn)控制手段系統(tǒng)化、過程化。通過系統(tǒng)對(duì)業(yè)務(wù)影像處理環(huán)節(jié)的切分并隨機(jī)分配給不同柜員處理，控制了錄入人員不掌握整張憑證的信息，再通過系統(tǒng)對(duì)多人錄入同一要素信息的比對(duì)校驗(yàn)，保證了錄入的正確性。

二、城商行推行會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中處理的必要性

會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中處理，既是銀行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，也是城商行自身發(fā)展的必然。會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程與銀行運(yùn)營的各個(gè)方面息息相關(guān)，在很大程度上將影響運(yùn)營效率的發(fā)揮，因此，加快對(duì)現(xiàn)有會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的再造，實(shí)行集中處理勢(shì)在必行。

1.會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中處理是銀行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，城商行也不例外

20世紀(jì)80年代，歐美國家的商業(yè)銀行率先在銀行業(yè)推動(dòng)了以流程再造為核心的管理體制改革，各商業(yè)銀行普遍采用超大型計(jì)算機(jī)等技術(shù)來處理跨空間、跨部門、跨產(chǎn)品的數(shù)據(jù)集成問題，這使高度集中的后臺(tái)業(yè)務(wù)中心的建立成為一種潮流，集中化管理更是國際銀行業(yè)普遍采用的管理模式。在國內(nèi)，2005年10月，中國銀監(jiān)會(huì)主席劉明康首次提出“流程銀行”的概念后，構(gòu)建流程銀行的理念迅速被各家銀行所接受，實(shí)施了業(yè)務(wù)集中處理及其配套改革，興起了新一輪后臺(tái)建設(shè)浪潮。民生銀行較早實(shí)現(xiàn)對(duì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的集中后臺(tái)處理，使前臺(tái)集中精力開展?fàn)I銷服務(wù)；工行上海分行統(tǒng)籌后臺(tái)管理，各個(gè)支行主要成為營銷部門；招行早在1999年就在總行層面設(shè)立了“單證處理中心”，集中處理深圳本地和異地中小規(guī)模分行的國際結(jié)算業(yè)務(wù)。

2.會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中處理是釋放柜面資源，提升專業(yè)能力的需要

在傳統(tǒng)會(huì)計(jì)模式下，網(wǎng)點(diǎn)是會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理的基本單位，幾乎所有業(yè)務(wù)的處理都由網(wǎng)點(diǎn)完成，崗位制約需要配備足夠的會(huì)計(jì)操作人員，但真正和客戶接觸的前臺(tái)營銷人員卻不足。后臺(tái)業(yè)務(wù)處理中心建成之后，每一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)都不再是原來意義上的孤立經(jīng)營單位，而是通往銀行綜合業(yè)務(wù)處理平臺(tái)的窗口，客戶通過任何一個(gè)窗口都能獲得強(qiáng)大的功能支撐，這種整合優(yōu)勢(shì)是原來各自為政的模式所無法比擬的。同時(shí)，專業(yè)化的分工可以使不同部門充分發(fā)揮其專業(yè)知識(shí)同時(shí)又相互制約，保障業(yè)務(wù)能夠高質(zhì)高效地完成。對(duì)前臺(tái)臨柜人員來說，可以更多地騰出時(shí)間和精力，以便更專注于營銷產(chǎn)品、服務(wù)客戶；對(duì)于業(yè)務(wù)處理中心人員來說，能夠?qū)Ｗ⒂趯?shí)務(wù)操作，熟悉業(yè)務(wù)規(guī)范，提高業(yè)務(wù)處理效率和合規(guī)性。

3.實(shí)施會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中處理是城商行風(fēng)險(xiǎn)控制的需要

由于成本約束壓力較大，城商行大多實(shí)行精簡的人員策略，一人兼多崗現(xiàn)象均較為普遍，崗位之間（尤其是不相容崗位）的監(jiān)督制約不足，強(qiáng)制休假和崗位輪換更是形同虛設(shè)。在操作風(fēng)險(xiǎn)的防范手段上，則以現(xiàn)場(chǎng)和事后控制為主，現(xiàn)場(chǎng)控制容易受管理者時(shí)間業(yè)務(wù)水平、內(nèi)控意識(shí)的制約,不能時(shí)時(shí)事事對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行控制,也容易礙于情面疏于防控；事后控制類似于“亡羊補(bǔ)牢”,在采取矯正措施之前,偏差就已經(jīng)發(fā)生，而且，傳統(tǒng)的臨柜作業(yè)都是“面對(duì)面”形式，一旦出現(xiàn)相互勾結(jié)現(xiàn)象，風(fēng)險(xiǎn)無法控制。會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中處理后，通過要素分離、流程控制、崗位制衡等系統(tǒng)硬約束，將業(yè)務(wù)受理和操作各環(huán)節(jié)在空間上強(qiáng)制隔斷，傳統(tǒng)的“面對(duì)面監(jiān)督”向“背對(duì)背監(jiān)督”轉(zhuǎn)變，風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)節(jié)同時(shí)前移，極大地提高了風(fēng)險(xiǎn)控制的有效性。

4.會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中處理是提高運(yùn)營效率和成本控制能力的需要

運(yùn)行機(jī)制靈活、信息反饋靈敏、決策鏈條短是城商行最大的優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，但現(xiàn)行的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程大多是對(duì)原來手工操作的簡單模仿，業(yè)務(wù)處理繁瑣、先進(jìn)的信息技術(shù)運(yùn)用不充分、會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)不能全面共享等問題的存在，對(duì)運(yùn)營效率的進(jìn)一步提升形成極大阻礙。業(yè)務(wù)集中處理后，通過統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)流程和集中作業(yè)，實(shí)現(xiàn)操作的專業(yè)化、工廠化，業(yè)務(wù)處理更有效率，在業(yè)務(wù)量達(dá)到一定規(guī)模后，集約化帶來的規(guī)模優(yōu)勢(shì)將使作業(yè)成本降低。標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的數(shù)據(jù)也將提升管理的精細(xì)化水平，城商行根據(jù)客戶需求為其提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品以及個(gè)性化的服務(wù)將變得更為便捷。

三、實(shí)施會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中處理的基本思路

集中作業(yè)的實(shí)現(xiàn)，涉及到系統(tǒng)開發(fā)建設(shè)、人員配備、設(shè)備購置等一系列重要事項(xiàng)，需要巨額長期的成本投入。城商行的資產(chǎn)規(guī)模小、實(shí)力不雄厚，無法在短期內(nèi)承擔(dān)巨大的成本壓力，也承受不起改革所帶來的風(fēng)險(xiǎn)變數(shù)。正是基于此原因，我們應(yīng)從實(shí)際情況出發(fā)，采取分步集中、穩(wěn)步推進(jìn)的方式，按照地域范圍、輕重緩急程度逐步開展集中上收工作。

1.加強(qiáng)發(fā)展規(guī)劃，制定統(tǒng)一、明確的實(shí)施規(guī)劃

實(shí)施集中作業(yè)，建立后臺(tái)業(yè)務(wù)處理中心，首先應(yīng)制定規(guī)劃、穩(wěn)步推進(jìn)實(shí)施。一是制定一個(gè)總體的實(shí)施規(guī)劃。隨著跨區(qū)分支機(jī)構(gòu)的設(shè)立，城商行總行要面對(duì)多家地處不同區(qū)域、處于不同發(fā)展階段的分行，在制定規(guī)劃中就必須明確后臺(tái)業(yè)務(wù)處理中心如何搭建、集中上收的范圍、配套措施如何落實(shí)等；二是要制定具體的實(shí)施計(jì)劃，由于涉及現(xiàn)行業(yè)務(wù)處理流程的改造，可先選取部分行、網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行試點(diǎn)，然后逐步在全行推廣。

2.規(guī)范業(yè)務(wù)處理流程，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，強(qiáng)化制度保障

為保證后臺(tái)作業(yè)平臺(tái)的有效實(shí)施，必須將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，重整處理流程。根據(jù)專業(yè)化要求，將目前的業(yè)務(wù)內(nèi)容梳理分拆，首先區(qū)分哪些業(yè)務(wù)可以納入后臺(tái)集中處理，哪些暫不可納入；其次對(duì)于將納入后臺(tái)業(yè)務(wù)處理中心的業(yè)務(wù)，通過拆分與組合，盡可能地刪除流程中多余的環(huán)節(jié)，最后把完整的工作流程串接起來，依據(jù)“崗位制約”原則，明確系統(tǒng)分配規(guī)則、參數(shù)設(shè)置，最終實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)自動(dòng)合理地向指定崗位分配。對(duì)重整后的業(yè)務(wù)，還需重新制定業(yè)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)與操作規(guī)則，使整個(gè)業(yè)務(wù)操作始終在規(guī)范的業(yè)務(wù)規(guī)則下進(jìn)行，使整個(gè)核算過程嚴(yán)密組織、有效監(jiān)控，避免出現(xiàn)新的風(fēng)險(xiǎn)。

3.加強(qiáng)人員培訓(xùn)，順應(yīng)觀念轉(zhuǎn)變和人才素質(zhì)轉(zhuǎn)型的需要

大量業(yè)務(wù)流程再造失敗的案例說明，如果單純地只改造會(huì)計(jì)流程而忽視了觀念再造，勢(shì)必是行不通的。會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中后，將使大量的網(wǎng)點(diǎn)會(huì)計(jì)人員變成柜面業(yè)務(wù)的一般操作人員，對(duì)他們的要求不再過分注重會(huì)計(jì)和業(yè)務(wù)處理的綜合素質(zhì)能力，而更注重柜面服務(wù)及營銷技能，這些變化勢(shì)必要求我們的臨柜人員、后臺(tái)管理人員順應(yīng)變化，在人員招聘、培訓(xùn)、監(jiān)督管理等方面作出調(diào)整。