1引言

科技型企業是將科技人員作為主要成員，主要從事高新技術產品的科學研究、研制、生產、銷售，以科技成果商品化以及技術開發、技術服務、技術咨詢和高新產品為主要內容，以市場為導向，是知識密集型經濟實體。科技型企業是以創新為使命和生存手段的企業。而企業在成才期，如何選擇戰略目標，如何實現目標，是企業戰略決策的一個重要問題。何為目標管理呢？目標管理是根據企業目標的要求，組織、控制企業生產經營活動的全過程，是對企業實行全面、綜合性管理的一種科學管理方法。公司根據長遠戰略發展需要，每年年初明確制定企業的經營目標、企業發展方向等，并將經營目標自上而下層層分解，制訂措施，明確責任，組織實施、跟蹤、反饋、激勵與考核，完善企業管理科學化、規范化的建設，提高企業綜合管理水平。

2企業目標的制定

在科技型企業成長期，是采取利潤導向還是市場份額導向，是企業戰略決策的一個重要問題。選擇利潤導向可以獲得可觀的利潤，從保持持久競爭優勢的角度來考慮，擴大市場份額也很重要。因此制定目標在整個目標管理中處于核心的地位，也是整個目標管理的基礎。制定的目標是否可行，直接關系到目標管理工作的成敗。因此在制定目標時要從實際出發，搞清自身實際情況，對自身進行定位，估計現階段自身所處狀態和實現目標的能力，保證目標的可行性。

2.1戰略目標的制定

企業戰略目標是企業在實施生產過程中所預期的長期結果，是一種具體化的意向象征。而戰略目標則是一種整體性要求。它不僅聯系著未來與現在，更將全局與部分的利益關系緊密結合起來。科學的戰略目標，總是對現實利益與長遠利益，局部利益與整體利益的綜合反映。科技型企業或者產品的生命周期大致可以分為種子期、創業期、成長期、成熟期和衰退期5個階段。科技型企業在制定企業戰略目標之前，必須要了解目前處于生命周期的什么階段。在進入確定戰略目標的工作之前，首要做的事情就是復核審查已完成的調研成果，便于進一步完善、整理，搞清楚自身與對手、企業與環境、機會與威脅、長處與短處、需求與資源、現在與未來等之間的對比關系，才能為確定戰略目標奠定起比較可靠的基礎。側重點是企業與外部環境的關系和對未來研究和預測，最關鍵的還是那些對企業未來具有決定意義的外部環境的信息。

2.2年度目標的制定

年度目標是戰略規劃中的具體實施領頭羊，又是經營績效的一個具體的考量指標。因此年度目標的設定既要考慮戰略方向，又要考慮現實的可行性和具體性。制定年度目標要注意以下2點：

（1）目標體系縱向流程化構建。目標體系的縱向流程化構建體現在將公司戰略規劃分解為年度計劃，充分結合企業發展的戰略目標、總方針、總政策，體現階段性目標與實現長期目標的關系，做到目標體系與企業的使命、價值、定位、核心能力相一致。

（2）目標體系橫向流程化構建。目標體系的橫向流程化構建體現在其系統內在的合理性上，即要求系統內各要素在價值增值過程中保證目標的統一性、同步性，不能因為一個要素的原因制約整個系統的發展。各要素間要建立橫向快速協調關系，在問題發生后能夠快速響應，快速解決，保證計劃按時完成。

3組織績效管理

組織績效是指組織在某一時期內組織任務完成的數量、質量、效率及贏利情況。為確保目標的完成，企業在制定了目標以后，需要對目標的實施情況加以控制和管理，這就是組織績效管理。科技型企業在企業成長期更要主要對組織績效的管理，通過組織績效管理，才能實現組織目標。

3.1組織績效是目標的分解與責任落實

戰略需要被轉化為企業的階段性的目標和計劃，在此基礎上形成各個部門的目標和計劃，繼而形成員工個人的目標和計劃。這是基于企業戰略明晰、組織結構確定的前提下實施的。在目標分解中，要注意3點：一是自上而下，逐級分解；二是針對每個層次上分解到的目標，要制定出實現該目標的具體對策和措施，確保目標能夠實現；三是結合協調各業務部門的關系。公司級目標屬于共擔目標，不是單個部門可以直接控制的。目標分解的目的就是將責任落實到每個部門、每位員工，通過目標分解，員工更加明確了自己的工作職責，同時更加清楚了上級對自己的工作要求。如果責任不明，一方面使員工對自己工作職責不清，另一方面也會出現推諉的現象，這會浪費大量的精力和資金，使企業運轉效率變低，成本增加。

3.2組織績效反饋就是目標實施的過程跟蹤

在目標實施過程中，各個方面、各個環節上的均衡和協調都是很重要的，執行中的調節就是保證這種均衡和協調的。目標管理者通過對目標執行的監控和各級部門的反饋隨時獲取信息。而組織績效過程完成情況就是對目標的監控。管理者要時刻關注經營環境的變化，保持完成目標策略的適應和靈活性。科技型企業尤為如此，新技術新產品很快會被其他競爭對手所模仿甚至超越，績效完成情況或多或少能反饋出目標的完成情況，有助于決策者及時調整戰略。

4組織績效的考核

4.1組織績效考核的執行

要想抓好目標的實施，必須有一套良好的運作管理機制來保證。目標管理必須與企業的激勵機制相結合，高層要向基層承諾支持目標達成的資源投入和目標達成后的各種獎勵，基層應向高層承諾對目標的認同和為達成目標付出的努力。組織績效管理嚴格的規則以及目標完成結果和激勵因素的掛鉤給各級人員帶來較大的壓力必將轉化為巨大的工作動力，結果是團隊成員業績與能力提升的需求加大，良好的工作環境和團隊精神得以逐步形成。[2]目標制定、目標實施、目標考評實施流程。

4.2考核體系的建立健全

考核不是績效管理的最終目的，而是促進目標實現的一種手段。如何建立一套有效的目標考核體系，如何有效的將生產經營中存在的問題解決，是企業考核組織應該考慮的問題。

（1）過程考核。傳統的考核面向部門，過多地關注了結果，忽視了過程以及過程中的協作，忽視了生產過程中物料的損耗、上級投入對產出質量的影響等因素。目標考核不僅強調工作計劃的完成、工作職責的履行，更要關注目標執行過程中的規范性、主動性、責任性等關鍵行為。

（2）考核指標、考核標準的完善。對于指標的設立，需要經過一定時期的調研，最終確定合理性，并建立一定的反饋渠道，將問題從設計階段解決。考核標準是用來作為判斷依據的考核規則或者衡量基準，用以確定目標實現水平程度。對于建立好的考核標準，在執行過程中原則上是不予更改，確實需要修改的，要經過一系列調研后方可確認。

（3）考核形式。當考核標準建立之后，就是按照一定的周期執行考核。對于工作完成程度的判定，可以量化的參照完成率來判定，對于不可量化的定性指標，主觀判斷往往帶有一定的片面性，因此對于定性指標的判定，宜從多角度去判斷，綜合評價一個人的工作能力與工作態度等。

（4）考核的結果反饋。能否及時妥善地將考核結果執行并反饋會影響到整個考評工作的成效。部門有可能對績效考評結果產生質疑，需要有申訴的機會和途徑，也需要企業管理人員針對其考評顯現出的問題提供援助等。開展反饋溝通實質是一個增強組織人文關懷和凝聚力與實現企業目標互惠的過程。通過反饋面談既表達了考核組對部門管理的關心，增強組織歸屬感，也有利于幫助部門查找原因所在，一起制定下一周期的計劃，來提高部門管理，有利于促進組織目標實現。

5結語

科技型企業由于其本身的特點，對于知識的需求和創新能力的要求，必然與其所對應的收益相關。而怎么運用好組織績效工具，降低目標管理運行中的障礙，實現企業自身的目標，需要把組織績效管理作為一個有效的工具促進生產經營目標及戰略目標的實現，需要對目前公司目標管理體系中關鍵環節進行流程再造，調整企業發展的管理創新思路。但是組織績效管理是一個比較復雜的管理系統，其效果的顯現也需要一個較長的過程，企業在管理創新改革中不要急于求成，而要循序漸進，把改善意識運用在目標管理的全過程，理清企業經營流程，結合現代管理理論和企業實際，設計出適合自身發展的目標管理體系，切實提升管理能力，優化組織績效管理體系，提升企業競爭力，實現企業長遠戰略目標。

作者：張海波 單位：南京南車浦鎮城軌車輛有限責任公司