績效管理是一把雙刃劍：有效的績效管理解決問題，促使企業(yè)績效提升；無效的績效管理反而產(chǎn)生問題，降低企業(yè)績效。在現(xiàn)實管理中，績效管理的成效狀況也并不樂觀：相關(guān)調(diào)查顯示，成功運行績效管理體系的企業(yè)不足10%。那么，如何避免企業(yè)績效管理陷入無效的窘境，而使績效管理發(fā)揮出應(yīng)有的效能呢？根據(jù)筆者多年從事績效管理的實踐經(jīng)驗和對相關(guān)影響因素的認(rèn)識和了解，筆者建議從以下三個方面分別采取一些措施來提升企業(yè)績效管理體系的有效性：

一、確保績效管理體系有效運作的三項前提條件

（一）企業(yè)管理層必須從戰(zhàn)略的高度看待績效管理，把企業(yè)的各項績效指標(biāo)納入戰(zhàn)略框架

企業(yè)管理層必須認(rèn)識到：績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分。戰(zhàn)略管理一般包括四個部分：

1.企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析；

2.戰(zhàn)略的制定；

3.戰(zhàn)略的實施；

4.測評與監(jiān)控。一旦企業(yè)管理層有了這樣的認(rèn)識，績效管理才有可能獲得企業(yè)管理層的全面支持并得以有效開展。績效管理體系是否有效，需要用是否促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成來衡量。為此，在制定各項績效指標(biāo)時，就必須把績效指標(biāo)納入企業(yè)戰(zhàn)略框架，使之成為企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要手段。企業(yè)實施績效管理如果不能從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，就會盲目地制定績效管理方案，盲目地制定績效指標(biāo)及考評標(biāo)準(zhǔn)，甚至為了考評而考評，使得考評的結(jié)果與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相背離，無法對各項績效指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行合理設(shè)置，更無法對各項績效指標(biāo)定出合理的考評標(biāo)準(zhǔn)。

（二）全體員工必須樹立正確的績效管理理念

績效管理的正確理念應(yīng)該是：以客觀績效為著眼點，以科學(xué)合理的考評標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)繩，以持續(xù)溝通為紐帶，以必要的措施為保障，促進(jìn)員工與企業(yè)達(dá)成目標(biāo)上的一致，不斷地提升員工績效，進(jìn)而不斷提升企業(yè)績效。正確的績效管理理念是在績效管理的實踐中逐步被認(rèn)識的，同時也在績效管理實踐中反復(fù)被證明是有效運行績效管理體系必須遵循的基本準(zhǔn)則。企業(yè)是否已經(jīng)樹立正確的績效管理理念，主要看這個企業(yè)的各級人員包括高層領(lǐng)導(dǎo)、部門管理者、人力資源管理部門和員工對于績效管理的理念是否都有正確的認(rèn)知和領(lǐng)會。

（三）完善企業(yè)的基礎(chǔ)管理

在一個沒有管理基礎(chǔ)的企業(yè)推行績效管理，就像在不穩(wěn)固的地基上蓋樓一樣。而這個“地基”至少應(yīng)包括以下幾個方面：

1.發(fā)展戰(zhàn)略清晰。績效管理的目的是實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，離開這一導(dǎo)向，績效管理就失去了它的根本意義。如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，績效管理活動就會迷失方向。

2.合理的組織架構(gòu)和明確的崗位職責(zé)。企業(yè)內(nèi)部清晰的組織結(jié)構(gòu)、員工之間明確的職責(zé)分工是各部門、各崗位設(shè)定績效指標(biāo)的前提。否則，如果企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)混亂，就無法把企業(yè)指標(biāo)層層分解到各部門以至各個員工。在清晰、合理的組織架構(gòu)下，還需要進(jìn)一步確立明確的崗位職責(zé)，科學(xué)地劃分崗位間責(zé)權(quán)大小和分工范圍，這樣在具體考評中，就有的放矢、有標(biāo)準(zhǔn)可依，否則責(zé)權(quán)不明確就容易出現(xiàn)問題，相互推諉，影響企業(yè)效率。企業(yè)沒有清晰的組織結(jié)構(gòu)，明確的職責(zé)分工，關(guān)鍵績效指標(biāo)就不可能真正落實到部門和個人，績效管理也就無法有效實施。

3.要有完善的數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。建立了一個完善的績效指標(biāo)體系，卻沒有能力提供相應(yīng)數(shù)據(jù)來反映指標(biāo)的完成情況，最終使得績效管理無法實施，這是績效管理實施過程中的常見問題。因此，企業(yè)在決定開展績效管理之前，最好先建立起相應(yīng)的信息系統(tǒng)，以便及時、準(zhǔn)確收集相關(guān)的績效信息和數(shù)據(jù)。

二、在績效管理體系的構(gòu)建和運行過程中必須堅持三項原則并務(wù)必處理好七個注意事項

（一）在績效管理體系的構(gòu)建和運行過程中必須堅持的三項原則

1.根據(jù)具體情況選擇合適的考評方式。開展績效考評的方式有許多種，但每種方式都有其優(yōu)點和不足，在選用的時候一定要根據(jù)考評的目的、對象以及企業(yè)所處的發(fā)展階段等具體情況，選擇合適有效的考評方式。常用的績效考評方式有目標(biāo)管理（MBO）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、平衡計分卡（BSC）、360度、行為錨定法等等。這些績效考評方式各有側(cè)重，在實際應(yīng)用中要根據(jù)具體情況來選擇，甚至很多情況下需要結(jié)合使用。例如，BSC通常需要與KPI結(jié)合使用，可以利用KPI的方式選擇BSC四個維度的考評指標(biāo)。即使在同一企業(yè)，對于不同的考評對象也應(yīng)根據(jù)實際情況選擇不同的績效考評方式。例如，部門績效考評可以選擇BSC、MBO、KPI等考評方式，一般不適用行為錨定法；員工績效考評可以選擇MBO、360度、行為錨定法等考評方式，而過于簡單的個人崗位以及不以營利為目的的崗位則不適用BSC等考評方式。在企業(yè)發(fā)展的不同時期也應(yīng)采用不同的績效考評方式。在企業(yè)的初創(chuàng)階段，選擇目標(biāo)導(dǎo)向的MBO考評模式可能比較合適。在成長階段，企業(yè)則可以采取基于KPI的績效考評模式。企業(yè)發(fā)展到成熟階段，則應(yīng)在原來的績效考評模式中加入BSC。企業(yè)到了老化階段，在績效考評方式的選擇上，不僅應(yīng)該考慮如何完善績效管理體系，還應(yīng)該把對人的考評放在首要的位置，通過對各個層次人員的績效考評，為企業(yè)選拔出適合企業(yè)未來發(fā)展的人才，所以應(yīng)在原有績效管理體系中加入360度考評。

2.制定績效指標(biāo)必須符合SMART原則。制定績效指標(biāo)是構(gòu)建績效管理體系的關(guān)鍵所在。在確定績效指標(biāo)時則應(yīng)遵循SMART原則。SMART是五個英文單詞第一個字母的縮寫。S代表的是Specific,意思是指“具體的”；M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”；A代表的是Attainable，意思是“可實現(xiàn)的”；R代表的是Realistic，意思是指“現(xiàn)實的”；T代表的Time－bound，意思是指“有時限的”。

3.實施績效管理應(yīng)該努力做到脈絡(luò)清晰、簡明扼要。績效管理與每一個員工的利益相關(guān)，需要每一個員工的充分參與。復(fù)雜的績效指標(biāo)和管理辦法很難讓員工樂于參與其中，在造成管理成本加大的同時，最大的危害在于最終使績效管理流于形式。所以，績效管理必須貫徹簡約化管理的思想。很多企業(yè)的管理者為了盡可能的避免沖突與矛盾，實現(xiàn)客觀、公平與公正，設(shè)計績效管理體系的時候習(xí)慣性地陷入求全責(zé)備的誤區(qū)中。盲目的引進(jìn)了很多先進(jìn)的績效管理工具，制定了長篇大論的績效管理制度，設(shè)計了大量的績效考評表格，規(guī)劃了完備的績效管理流程。等到運行績效管理體系的時候才發(fā)現(xiàn)操作起來非常困難。所以，簡單有效的績效管理在于：抓住主要矛盾；績效管理工具不趕時髦，適用有效就好；績效管理制度簡明扼要，清晰易懂；績效考評表格的數(shù)量適可而止，同時要提高表格的柔性；績效管理流程清晰明了，重點控制流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。總之，衡量績效管理體系的有效性的關(guān)鍵在于是否能夠落地執(zhí)行。

（二）在績效管理體系的構(gòu)建和運行過程中務(wù)必處理好七個注意事項

1.在開始運行績效管理體系之前明確相關(guān)各方的責(zé)任和相應(yīng)的權(quán)限與資源。在績效管理體系中，企業(yè)各級各類人員都擔(dān)當(dāng)一定的角色，角色可分四類：公司高層、人力資源部、各級管理者和員工。公司高層：績效管理的倡導(dǎo)者、推動者，確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃。人力資源部：績效管理政策制定者和參謀的角色，負(fù)責(zé)績效管理制度的制定和完善、績效管理的組織和實施、績效管理相關(guān)資料管理、績效評估結(jié)果的應(yīng)用。各級管理者：負(fù)責(zé)績效管理制度的細(xì)化，使之具有部門特色，需要將組織目標(biāo)分解到各個下屬，并組織下屬實施績效管理；制定績效計劃和目標(biāo)、監(jiān)控與輔導(dǎo)、提供資源、考評、考核結(jié)果反饋面談、績效改進(jìn)計劃。員工：績效管理的主角員工不是被動的執(zhí)行者，必須讓員工參與績效計劃和目標(biāo)的制定，員工要主動了解組織戰(zhàn)略，提高自己能力以滿足組織的期望，制定與組織目標(biāo)相一致的工作目標(biāo)和工作計劃。員工是績效的擁有者，擁有并產(chǎn)生績效。績效管理的角色劃分好了，職責(zé)明確了，相應(yīng)的權(quán)限和資源配備了，績效管理體系的運行才會有保障，才有可能取得成效。

2.在績效考評過程中避免考評失真，確保績效管理體系的可靠性。由于受考評者主觀意識（某種偏見或錯誤）的影響，可能會影響績效考評的公正性，考評結(jié)果出現(xiàn)以下幾種失真傾向，這時應(yīng)采取相應(yīng)的一些應(yīng)對措施，以最大限度地避免考評失真的發(fā)生：

（1）寬嚴(yán)傾向。寬嚴(yán)傾向是指考評中所做出的評價過高或過低。這兩類考評誤差的原因主要是缺乏明確、一致的判斷標(biāo)準(zhǔn)，考評者往往根據(jù)自己的經(jīng)驗進(jìn)行判斷，主觀性過強。

（2）趨中傾向。趨中傾向也稱調(diào)和傾向或居中趨勢，是指給大多數(shù)員工的考評得分都在“平均水平”。無論員工的實際表現(xiàn)如何，考評者一般都給平均水平的評價。要避免趨中傾向，考評者應(yīng)加強與員工的溝通，全面準(zhǔn)確了解下屬的工作情況，也可以采取強制分配法、排序法等非系統(tǒng)的績效考評方法以解決趨中傾向帶來的考評失真問題。

（3）成見效應(yīng)。成見效應(yīng)是指一個人的思想有偏見，在頭腦中存在著某一類人的固定形象，當(dāng)他在測評某人時，往往產(chǎn)生一些與此人毫無相關(guān)的好的或壞的印象，因而不能正確評價該人。針對這種現(xiàn)象，需要對考評者進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)與心理輔導(dǎo)，從而加以糾正。采用基于事實（如工作記錄）的客觀考評方法，或由多人組成考評小組進(jìn)行考評，都可以避免成見效應(yīng)所導(dǎo)致的考評誤差。

（4）盲點效應(yīng)。盲點效應(yīng)表現(xiàn)為考評者難于發(fā)現(xiàn)員工身上存在的與主管自身相似的缺點和不足，可以采取多角度的考評方法予以避免。

（5）刻板印象。刻板印象表現(xiàn)為考評者根據(jù)人們對某一類人或事物產(chǎn)生的比較固定、概括而籠統(tǒng)的看法；來對員工進(jìn)行績效考評。對員工進(jìn)行評價時，考評者應(yīng)從員工的工作行為出發(fā)，而不是員工的個人特征。

（6）首因效應(yīng)。首因效應(yīng)表現(xiàn)為考評者僅憑第一印象來評價員工，可以采取多角度的考評方法予以避免。

（7）近因效應(yīng)。在績效考評中表現(xiàn)為考評者在根據(jù)近期一時一事來肯定或否定員工的全面工作。在績效考評前，先由員工進(jìn)行自我總結(jié)，以便使考評者全面回顧員工的整個考評周期內(nèi)的表現(xiàn)，這樣可予以避免。

（8）暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)表現(xiàn)為考評者通常會給自己信任和寵愛的下屬較高的評分，而對不喜歡的員工給予較低的評價。應(yīng)該盡量選擇與工作績效相關(guān)的評價因素，并從不同的側(cè)面評價員工的業(yè)績，消除主管偏見。

（9）年資或職位傾向。年資或職位傾向表現(xiàn)為有些考評者傾向于給予那些服務(wù)年資較久、擔(dān)任職務(wù)較高的被考評者較高的分?jǐn)?shù)。樹立“對事不對人”的觀念，考評者應(yīng)從員工的工作行為出發(fā)，而不是員工的個人特征，這樣可予以避免。

作者：趙演松