一、高校管理呼吁專業化

當前我國高等教育已經由精英教育轉向大眾教育，高校規模越來越大，組織結構越來越復雜，所承擔的社會職能也越來越多，高校管理人員專業化發展是高等教育大眾化發展的需要，職員制是高校管理人員專業化的制度保障，高校實行教育職員制是高校行政管理人員專業化發展的需要。2000年，我國適時推出了倡導專業化的高校職員制，其目的是以專業化來改造我國高校的管理隊伍。

二、高校職員制的發展狀況

無論是《中華人民共和國高等教育法》（以下簡稱《高教法》），還是教育部《關于高等學校崗位設置管理的指導意見》，都明確將高校管理人員與從事教學科研工作的教師、其他專業技術人員、工勤人員嚴格區分開來，就是指在高校各級職能機構及教學科研單位中擔任行政管理事務的管理人員，可根據承擔任務，分為擔負領導職務的管理人員和擔任一般管理事務的非領導職務管理人員。然而，高校管理人員長期以來沒有屬于自己的、與其本職工作特點相適應的、能正常發展晉升的職務通道，他們往往通過專業技術職務評定和行政職務的取得，進行晉升和確定待遇，缺少對從事工作的歸屬感和認同感。為進一步加快高校人事管理和分配制度改革，在2000年，教育部按照“認真研究、慎重實施、先行試點、逐步推開”的工作思路，在武漢大學等五校啟動高校職員制度試點工作。2006年人事部出臺《事業單位崗位設置管理試行辦法》及實施意見，推行聘用制度和崗位管理制度。2010年，《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010年-2020年）》正式印發，明確提出“探索建立符合學校特點的管理制度和配套政策，全面實行聘任（聘用）制度和崗位管理制度，推進管理人員職員制”。

三、高校職員制專業化進程的困難

（一）宣傳不到位，認同感、接受感亟待加強

不僅僅體現在社會對高校職員制的認識知之甚少，更體現在高校管理者自己，高校普通工作人員因為在工作內容、既得利益等調整、重建后帶來認識上的淡薄，甚至是抵觸情緒。職員制的認同度在不同高校間存在著差異，從徹底性而言，往往存在試點高校優于普通高校，高水平高校優于一般院校，省屬高校優于地方院校。

（二）職級體系設計呆板，過于粗放

管理層大致設計了三等十級的職級體系，至今還沒對高校職員職位進行系統的調查，高校的管理人員至今沒有職位（規范）說明書，這些現象使高校職員管理的錄用、考核、薪資、晉升等環節失去了出發點。部分高校設置崗位環節缺乏對各部門各級職員崗位任職要求、工作職責、工作標準等方面全面系統的調查研究；即使對職員的職位與職級進行過基礎分析，也停留在淺表層面。

（三）管理崗位人員晉升途徑偏窄

高級職員崗位比例較之專業技術職務高級崗位嚴重偏低，使得管理崗位職員晉升機會非常少。“重科研，輕管理”的管理理念使得高校中的人才流向始終由單向性的專業技術人員流向管理人員，不符合人才應雙向良性流動的基本原則。

（四）管理人員薪酬偏低，結構不合理

目前衡量高校辦學實力的主要評價指標多傾注于教學和科研，制定內部薪酬制度時自然偏向于教學人員和科研人員。高校管理人員的工資水平和與其行政級別相對應職稱的教師相比普遍更低。部分不設置科級的高校中，必然只有副處以上才有職級津貼，因此，副處以下的職員工資與教師待遇相差較大。

（五）缺乏系統績效管理

最廣泛使用的“德能勤績廉”的考核模式缺乏對高校職員工作內容特征的考慮，導致主觀性、隨意性較大；績效標準不夠明確、操作性不強；定性指標多，定量指標少；過多重視結果，難以反映職員客觀工作量與工作業績，更無從談起準確測量職工對組織的真實貢獻。（六）忽略在職專業培訓高校非常注重教師隊伍建設，不論是學歷提升還是專業培訓，都有明確的規定。但對管理人員沒有明確職業發展和專業培養的要求，其學歷提升和業務培訓的機會遠遠低于教師隊伍，甚至嚴格限制管理干部進一步提高學歷和學位，業務進修更無從談起。

四、實現高校管理人員專業化的途徑

（一）善用輿論導向，完善政策配套

政府主管部門和高校應繼續加強宣傳力度，力爭引導學校管理方和廣大教職員工、乃至全社會對高校職員制的認識；通過修訂《高等學校職員制度暫行規定》，將高校職員制與國家事業單位人事制度并軌。另外，政府各相關部門應建立健全與高校職員制配套的各類制度，打通高校與社會的“接口”，為其高校更好貫徹落實職員制提供社會與法律保障。

（二）細化職位分類，做好工作分析

堅持“因事設崗”，通過廣泛的調查與研究，結合現代人力資源管理方式與規則，建立健全以全面的工作分析和制訂崗位說明書為前提的員工崗位設置。通過全面的工作分析能夠明確每位職員的上崗條件、工作范圍、工作職責、工作及考核標準，最后形成工作說明書和工作規范，從而為單位招聘時發布招聘標準、考核薪酬、培訓開發等內容提供依據與支撐。

（三）科學改革考核制度

應從管理人員日常管理工作中的實際表現出發，引入關鍵業績指標考核法（KPI）。舉例來講，對一些職位的員工可以考察其對文件和任務的解讀能力及執行文件或任務過程中的執行力、工作態度、工作主動性、工作效果、協調能力及創新偏好等方面。比較各個高校的做法，目前比較是有說服力的辦法是：制度建設的成果可以作為高校管理工作最重要的KPI之一。

（四）尋找職員薪酬平衡點，建立有效激勵機制

根據人力資源管理的平衡性、公平性、激勵性等原則，高校管理人員的薪酬機制應當與專業技術崗人員不同。高校管理人員的薪酬應符合管理崗位的特點，但其薪酬水平總體上不應大大低于專業技術人員的薪酬。各學校在制訂管理人員的薪酬制度時，應該盡可能廣泛征集意見，做大最大程度的公平合理。薪酬體系可以設計為基礎性工資收入和獎勵性工資收入兩個部分，這也能更好地體現“按勞取酬、優勞優酬”的分配制度。

（五）建立科學的職級體系，拓寬職員的晉升渠道

應嘗試在向職員制改革過渡期實施“職稱”與“職級”相結合的雙軌制晉升通道，即開通允許管理人員參評高等教育管理研究系列職稱（研究員、助理研究員等），以緩解其晉升通道受阻的壓力。可允許適當突破中高級職員職數的控制，讓工作業績突出或專業技術奇缺的管理人員有一定機會破格晉升。此外，還可以通過明確職員制與專業技術職務間的轉崗要求，使管理人員和專業技術人員都有更多條職業通道。

（六）強化培訓力度

高校還應根據高等教育特有的發展規律、學校自身發展規劃與目標，以及管理隊伍的具體情況，確定一個適合自身發展的員工培訓體系。根據高校管理工作特點及當前需要、從業隊伍現狀和個人特點選擇相關的專業培訓內容，有計劃、分層次、分類別地對管理人員進行培訓與再學習，結合組織目標滿滿足個體多元化發展需求，從而最大限度地實現管理人員專業化、專家化發展。總之，當前中國高校的管理難度和復雜程度前所未有，高校職員制度，是高校管理人員隊伍專業化、職業化的新途徑，是穩定高等學校管理隊伍、提高管理效能的需要，也是深化高等學校人事制度改革的需要，更是適應高等教育發展趨勢的需要。

作者：晏華 張瀟川 單位：西南財經大學