論文發表代理電網企業的資金管理

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　　摘要:資金流是一個企業的命脈,電網企業因為本身的特點,使得電網企業存在很大的靈活性,資金分散管理成為普遍的現象,也隱藏下了風險,給電網企業的發展帶來了不良影響。本文對電網企業的體制以及資金管理進行了簡要介紹,分析了電網企業資金管理中存在的問題,并對電網企業的資金集中管理進行了探討。

　　關鍵詞:電網 資金 集中管理

　　一、引言

　　資金貫穿于企業管理全過程,缺乏資金將使企業喪失最基本的生存權利,更談不上發展和獲利。電網企業是國民經濟和社會發展的重要基礎產業。電網公司規模龐大,經濟效益良好,然而,我國電網企業在快速發展、產生巨大社會效益的同時,其資金管理中存在的一些問題開始突現,由于行業特點和特殊的政策規定,其在資金管理上存在“高存高貸”的現象,即銀行賬戶多,貨幣資金余額和長期借款余額巨大,成為制約電網企業提高經營效率、增加企業價值的瓶頸。

　　針對以上問題,2002年國務院印發了《電力體制改革方案》,在電力體制改革的總目標中明確指出電力企業應降低成本、提高效率,優化資源配置,促進電力發展;2007年電力體制改革工作小組制定的《關于“十一五”深化電力體制改革實施意見》中,提出電力企業應確保資金合理安排使用,引入戰略投資者,多方籌集電網發展資金。資金管理是電網企業財務管理的核心問題,如何統籌使用集團資金,降低資金成本,合理控制資金風險是電網企業迫切需要解決好的重要課題。

　　二、電網企業資金管理中存在問題分析

　　2.1 資金分散,資金管理風險大

　　目前,國家電網管理5家區域電網公司,24家省、自治區、直轄市電力公司;南方電網下設廣東、廣西、云南、貴州、海南電網公司五個全資子公司;各省電網公司又下設地市、縣級電網分、子公司。由此,電網企業呈現出復雜的集團公司組織結構特征。在此背景下,各集團公司由于歷史遺留問題等原因,存在下屬單位多頭開戶、資金賬外循環的現象,從而導致資金管理分散,難于監控,加大了資金管理的風險。

　　2.2 預算管理不完善,資金管理效率低

　　預算管理是現代企業提高經營效率的一項重要舉措。雖然當前大部分電網企業已實施預算管理,但預算管理還存在諸多不完善的地方,如預算編制不合理、執行不到位、缺乏配套措施等,從而未能充分發揮預算管理應有的功效,導致資金管理效率不高。

　　三、電網企業資金集中管理的構思

　　我國電網企業作為電力銷售企業,面向眾多用戶電力銷售,這些銷售收入的資金通過各地市級供電企業進行歸集。地市級供電企業是省級電網企業的全資非獨立核算單位,為電網企業資金的集中管理與運作提供了體制上的框架。

　　3.1 選擇合適的集中管理模式。企業集團資金集中管理的模式大致有以下五種:統收統支模式、撥付備用金模式、結算中心模式、內部銀行模式和財務公司模式。

　　(1)統收統支模式。統收統支模式是指企業集團的資金收付活動都集中在母公司,各分、子公司不單獨設立賬號,一切資金支出都通過母公司,資金的收支權高度集中在母公司。統收統支模式有利于實現企業集團全面收支平衡,提高資金的流轉效率,減少資金沉淀,控制資金的留出。

　　(2)撥付備用金模式。撥付備用金模式是指企業集團按照一定的期限、金額將資金撥付給分、子公司,供其使用。等各分、子公司發生資金流出后,持有關憑證到企業財務部門報銷以補足備用金。撥付備用金模式給予了分、子公司一定的自主權,但是該模式仍然屬于高度集中的資金管理模式。

　　(3)結算中心模式。結算中心模式是企業集團資金集中管理采用較多的一種模式。結算中心一般設立在企業集團的母公司,是一個獨立運行的職能機構,負責成員單位的資金收付和往來結算業務。

　　(4)內部銀行模式。內部銀行是將一種模擬的銀企關系引入到企業集團的資金管理中,內部銀行實際充當企業集團的結算中心、貸款中心和資金監管中心。內部銀行的主要職能是進行集團內部日常的往來結算、資金調撥和資金運營。

　　(5)財務公司模式。財務公司是由人民銀行批準,作為集團公司的子公司而設立的非銀行金融機構。財務公司經營部分銀行業務,其經營范圍除了抵押放款以外,還包括外匯交易、聯合貸款、包銷債券、不動產抵押、財務投資及咨詢業務。

　　經過對以上集中模式的對比,借鑒電網企業規模龐大,電網需要發展的靈活性,我們可以在初期選擇結算中心模式,隨著資金管理水平的不斷提高,并逐步采用財務公司模式。

　　3.2 確立資金集中管理的原則

　　(1)整體效益最大化原則。堅持網省公司、中電財和公司總部三者資金管理效益最大化。

　　(2)安全性原則。資金歸集和使用僅限于公司系統,防止資金損失。

　　(3)所有權不變原則。資金資源的整合不改變各單位資金的所有權,整合的只是各單位余存的閑置資金。

　　3.3 優化資金管理組織

　　優化資金管理組織,首先必須要對現有組織體系進行揭示和分析,找出缺陷;然后,按照構建資金管理體制的要求,提出優化措施。根據集成化原則,對現有組織系統進行調整與優化,通過組織優化,明確資金管理的具體機構及其相應權利與責任,理順財務與業務部門在資金管理方面的職權,建立起以財務部門為核心,計劃、營銷、生計及其他部門共同參與管理,相互分工與協作、權責明晰、科學高效的資金管理組織體系。

　　3.4 規范資金管理流程。資金管理流程不僅是資金管理活動有條不紊進行的有效保證,而且通過流程優化可以提高管理效率和資金使用效率。就電網公司目前情況而言,首先需要揭示出有關資金管理業務的流程;然后,應當分別對電費收入、貨幣資金、工程資金、固定資產、成本費用以及融資等項主要資金管理業務的流程進行優化,以使流程科學化與合理化,從而提高資金管理的規范性和效率。

　　參考文獻:

　　[1] 王鑫根、周彥平,電網資金管理與創新,基于電網公司的SW0T分析。消費導刊,2008年第5期.

　　[2] 劉慧、李偉,電網公司新資金管理模式分析。會計之友,2007年第7期.

　　閱讀范文：經濟論文刊發提升員工幸福感

　　論文摘要：從工會的角度出發，以如何真正引導員工認識“幸福”為切入點，分三方面進行探討論證，得出基層工會組織一要充分發揮工會“橋梁紐帶”作用，營造良好工作氛圍，加快企業發展;二要充分發揮工會“大學校”作用，營造良好學習氛圍，提升員工隊伍素質;三要充分發揮工會“職工舞臺”作用，營造良好民主氛圍，促進員工自我價值實現。

　　論文關鍵詞：幸福;工會;員工