淺談物業(yè)企業(yè)績效管理存在的問題及對策

　　績效管理是企業(yè)一項非常重要的管理制度，物業(yè)企業(yè)也同樣如此。績效管理已經(jīng)成為提升企業(yè)核心競爭力的一種手段，企業(yè)管理層也越來越重視績效管理。作為利潤率偏低的物業(yè)企業(yè)，企業(yè)如何能夠在市場競爭的大潮中占有一席之位，不被市場淘汰，物業(yè)企業(yè)要正確認識績效管理，并重新審視已有的績效管理體系。績效管理從績效考核標準量化，績效考核評價周期多層次性，績效考核目標制定是管理層與員工共同的責(zé)任，績效考核計劃目標層層分解下達至每個員工，績效考核與員工薪酬、獎懲、員工工作調(diào)動與職位升降緊密聯(lián)系，績效考核能夠使企業(yè)各服務(wù)單位實現(xiàn)人員資源共享，績效考核評價及時反饋到員工，并形成管理層與員工之間有效互動，形成以績效考核為導(dǎo)向的企業(yè)文化。企業(yè)績效考核需要管理層與員工共同參與，使員工的個人工作目標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標盡量統(tǒng)一，使員工個人的能力提升轉(zhuǎn)變成企業(yè)的業(yè)績提升。文章從這些方面進行了論述，通過績效管理，會使企業(yè)與員工共同發(fā)展，達到雙贏。

　　《企業(yè)家天地(理論版)》(月刊)是由湖南省社會科學(xué)院主辦，由湖南省委國資委、中國貿(mào)促會湖南分會、湖南省國稅局、湖南省質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局、湖南省總工會、湖南省企業(yè)家協(xié)會支持，面向國內(nèi)外公開發(fā)行的權(quán)威綜合性經(jīng)濟刊物。

　　自20世紀80年代以來，市場經(jīng)濟發(fā)展越來越快，這必然導(dǎo)致市場競爭的激烈化。在這種形式下，企業(yè)要想取得絕對的競爭優(yōu)勢，就必須不斷的提高自身的競爭力，競爭力就要求企業(yè)的績效管理得到充分的發(fā)揮，并能夠提高企業(yè)自身的效能。績效管理是提高企業(yè)績效的有效途徑，通過績效管理，可以幫助企業(yè)的績效管理體制得到長遠發(fā)展，并形成企業(yè)固有的企業(yè)文化，激勵員工，使員工有企業(yè)主人翁意識，把工作當(dāng)成一種使命來完成，在工作中，員工自身潛能得到不斷開發(fā)，越來越肯定自己，工作滿意度不斷攀升。領(lǐng)導(dǎo)層要增強企業(yè)的凝聚力，使企業(yè)的績效不斷改善;使企業(yè)與員工不斷的在工作中溝通和交流，形成融洽的勞資關(guān)系。企業(yè)給員工提供更多的參與管理的機會，促使他們對工作空前的投入。要達到這一切，企業(yè)必須通過建立績效管理系統(tǒng)，才能得以實現(xiàn)。

　　績效管理既能提高企業(yè)員工的績效，也能開發(fā)企業(yè)和員工個人的潛能，使企業(yè)不斷發(fā)現(xiàn)企業(yè)績效管理中存在的問題，并解決績效管理問題，使企業(yè)的績效管理達到更高的層次，能更好的使企業(yè)管理層管理企業(yè)。也就是說，績效管理會促進企業(yè)管理水平提高，能夠提高企業(yè)的綜合實力，也能使企業(yè)員工個人能力提升，更好的服務(wù)于企業(yè)，與企業(yè)共同成長。

　　物業(yè)管理屬于服務(wù)性行業(yè)，筆者所在的企業(yè)是集體所有制下鎮(zhèn)政府下屬的物業(yè)企業(yè)，由此決定了企業(yè)的服務(wù)項目，大多都是鎮(zhèn)政府下屬部門，服務(wù)的單位基本上都是上級部門指定。公司的物業(yè)服務(wù)單位是既定的，服務(wù)項目也是既定。公司沒有可以任意發(fā)揮的余地，公司也沒有過多的利潤，只能讓公司按部就班的生存，不能得到更好的發(fā)展。但是，在激烈的市場競爭下，企業(yè)要想求發(fā)展，在市場上占有一席之地，物業(yè)企業(yè)就不能止步于前，只想在鎮(zhèn)政府的羽翼下生存，在此種狀態(tài)下，企業(yè)為了有更好的發(fā)展，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的決策下，通過上級部門的幫助，企業(yè)自身的努力，新增了兒童醫(yī)院項目的物業(yè)服務(wù)，這個項目純粹是自負盈虧，這就要求企業(yè)的物業(yè)服務(wù)，與鎮(zhèn)政府指定項目既有相似之處，又有不同之處。

　　作為集體所有制下的企業(yè)，我們不但要服務(wù)好服務(wù)單位，還要有一定的利潤，這樣企業(yè)才能生存下去。眾所周知，集體所有制下企業(yè)的服務(wù)單位，尤其是指派的物業(yè)服務(wù)，大家認為都是一家人，沒有必要向社會上的那樣斤斤計較，只要企業(yè)正常服務(wù)，收入比正常經(jīng)營自負盈虧的企業(yè)要偏低，基本上企業(yè)沒有什么大的利潤，只是略有盈余。為此，在服務(wù)好指定單位的服務(wù)項目上，企業(yè)的服務(wù)重點，應(yīng)是那些自負盈虧的項目。只有這樣的項目才能創(chuàng)造更高的利潤，員工獎金等福利項目才有可能發(fā)放。企業(yè)的福利好，才能吸引更多的人才服務(wù)企業(yè)，不至于人員流失。

　　現(xiàn)在的形勢下，物業(yè)行業(yè)是個低利潤行業(yè)。我們物業(yè)企業(yè)服務(wù)單位上級指派既定，服務(wù)項目及服務(wù)費用一般也既定，要想利潤最大化，我們只有成本降低，成本降低但是服務(wù)質(zhì)量不能降低。物業(yè)企業(yè)成本大部分為人員費用，如何降低人員工資就成為企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的重中之重，人員工資如何控制在合理范圍之內(nèi)，我們就只有導(dǎo)入精益理念，實現(xiàn)管理現(xiàn)代化，對公司人員進行績效管理.

　　公司服務(wù)單位有8個之多，服務(wù)單位服務(wù)內(nèi)容也不近相同，服務(wù)單位有大有小，人員配備有多有少，每個項目部配備項目主管，其余皆為一線工作人員。目前公司有績效管理辦法，一月一次績效考核，部門主管級績效考核由主管經(jīng)理負責(zé)考核，本人自評;項目部主管由物業(yè)部經(jīng)理及主管經(jīng)理考核，本人自評;普通職工由所屬直屬主管考核，本人自評。雖然有績效評價體系，但是沒有起到真正的作用，企業(yè)績效管理存在不少的問題。

　　一、企業(yè)績效評價流于形式，只是按期報告、考核，沒有實際意義

　　企業(yè)員工在工作中沒有大的錯誤，基本都能拿到績效工資。企業(yè)沒有在日常工作中，挖掘出員工的工作亮點，對職工進行獎懲。為此，企業(yè)應(yīng)該把企業(yè)績效管理目標層層分解，目標下放到各部門，直至每個員工身上。企業(yè)按月、按季、按年報告和考核，并及時發(fā)現(xiàn)漏洞，使績效評價真正能夠服務(wù)于企業(yè)。企業(yè)對管理層人員的考核，考評周期需要半年，因為管理層需要把控企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，考慮的是企業(yè)的長期利益，如果考評周期短，就會急功近利，只追求短期利益，而忽略企業(yè)的長遠發(fā)展;企業(yè)部門經(jīng)理的考評周期需要季度考評是因為部門經(jīng)理執(zhí)行的是管理層分解下來的業(yè)務(wù)，只是執(zhí)行層面，并且部門經(jīng)理對員工進行績效考核，起的是橋梁作用，承接的上層為管理層，下層為普通員工，需要各方面配合與溝通。普通員工的考評周期為月評。因為普通員工是執(zhí)行部門經(jīng)理分配的工作計劃，工作一般為既定，沒有大的改變，如有工作漏洞需要隨時調(diào)整。

　　二、企業(yè)績效的考核目標不明確，考核標準制定有待管理層與員工共同商談

　　企業(yè)在市場經(jīng)營中應(yīng)該有明確的戰(zhàn)略目標，并且應(yīng)該讓所有的員工知道。企業(yè)把戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為對員工的考核目標。企業(yè)應(yīng)該把考核目標一級一級分解下去，直至分解到最底層員工。所謂績效目標，是指員工未來績效所要達到的目標，它可以幫助員工關(guān)注那些對于企業(yè)更為重要的項目，鼓勵員工更好的發(fā)揮潛能，為達到目標而做的行動計劃準備。而員工個人績效目標又來源于企業(yè)總體目標的分解和傳承，即通過一種專門設(shè)計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標分解到企業(yè)的各個單位。企業(yè)的整體目標被轉(zhuǎn)換為每一下級部門的具體目標，即從整體組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。而個人績效目標的制訂又來自于個人的工作計劃，從年度計劃到季度計劃，最后分解到月度計劃。員工有了工作目標，企業(yè)才能根據(jù)工作目標制定績效考核標準，考核標準既不能定的太高，也不能定的太低，如果考核目標太高，員工非常努力還完成不了，就會打消員工工作積極性;如果考核目標太低，員工就會人浮于事，不把工作當(dāng)回事，沒有創(chuàng)新意識。最好的辦法是企業(yè)管理層與員工進行多方商談，已達到合理的績效考核目標。企業(yè)管理層不要做硬性規(guī)定，只有考核標準員工經(jīng)過努力能夠達到才能起到積極的管理作用。所有員工都完成了考核目標，企業(yè)的戰(zhàn)略目標才有實現(xiàn)的可能。

　　三、企業(yè)績效考核不應(yīng)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，企業(yè)員工也有義務(wù)，應(yīng)積極參與進來

　　績效考核管理是主管領(lǐng)導(dǎo)和員工雙方的責(zé)任，因此必須讓員工主動地參與。從績效考核標準的設(shè)定到績效提高中，主管領(lǐng)導(dǎo)對員工工作內(nèi)容的制定，以及員工需要達到的工作目標，雙方應(yīng)進行充分的溝通。有些企業(yè)常常會認為績效管理是主管領(lǐng)導(dǎo)對員工的監(jiān)督管理，員工在這一過程中沒有自主性，完全是被動的被評估者。企業(yè)不應(yīng)該持有這樣的態(tài)度，在具體工作中，主管領(lǐng)導(dǎo)制定好考核標準，并強制員工執(zhí)行這個標準，員工對考核標準不認可，就會有負面情緒，這種消極情緒就會帶入工作中，從而影響工作的順利完成。在績效考核管理制度的制定過程中，對員工考核標準的制定，是一項復(fù)雜的工作，考核標準數(shù)據(jù)的收集，即需要有專業(yè)人員的參與，也需要主管領(lǐng)導(dǎo)付出一定的精力與時間，更需要能夠得到員工的認可。企業(yè)員工也應(yīng)該積極參與進來，因為員工是績效考核中的被考核人員，績效考核主要是對員工的工作情況進行考核。員工對自己的工作內(nèi)容最熟悉，考核標準數(shù)據(jù)一部分由員工收集，員工對考核的數(shù)據(jù)就不會質(zhì)疑，也解放了主管領(lǐng)導(dǎo)的精力與時間。專業(yè)人員，主管領(lǐng)導(dǎo)，員工三方共同制定考核標準，考核標準說服力會得到三方認可。

　　四、企業(yè)物業(yè)服務(wù)單位比較多，組織架構(gòu)設(shè)置復(fù)雜，主管領(lǐng)導(dǎo)以及辦事人員達到資源共享

　　企業(yè)在人員的配置上，如果配置相同的人員，就會造成人員浪費，如果人員配置相對較少，又不能保證完成服務(wù)目標，在這種形式下，要保證所有物業(yè)服務(wù)單位的服務(wù)效果，我們就應(yīng)該把所有人員進行資源共享，每個服務(wù)單位配備最基礎(chǔ)的人員，公司總部配備專門人員，對有需求的部門進行服務(wù)支持。企業(yè)的組織架構(gòu)應(yīng)盡可能的簡單，企業(yè)管理層要統(tǒng)抓全局，制定好企業(yè)的戰(zhàn)略目標，做好工作計劃，有改變及時調(diào)整;主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對自己主管部門情況、工作內(nèi)容和人員情況盡可能熟悉。

　　五、企業(yè)績效目標未及時進行評價，績效考核評價未及時反饋到員工本人

　　公司領(lǐng)導(dǎo)主要職責(zé)在于對員工的業(yè)績作出及時的評估和反饋。績效評價既要及時，又要適度。企業(yè)員工的業(yè)績評價主要由上一級直接領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)，因為上一級直接領(lǐng)導(dǎo)對其下屬員工最了解，知道他們的工作計劃，工作目標，也最能了解他們的工作表現(xiàn)。上級領(lǐng)導(dǎo)的評價要直接反饋給員工本人，這樣有助于員工對工作進行改進。如果員工對評價結(jié)果不認可，也要給員工申辯的機會。這種反饋不應(yīng)只是自上而下，也要有自下而上。因為企業(yè)與員工的共同目標是企業(yè)價值最大化，提高企業(yè)在市場上的競爭力。員工的績效考核主管領(lǐng)導(dǎo)有時因為工作原因，不按時限評價，造成考評沒有及時進行，導(dǎo)致考核評價未能及時反饋到員工。績效考核主管領(lǐng)導(dǎo)不管任何原因，都應(yīng)該在規(guī)定的時間內(nèi)進行評價，員工收到評價結(jié)果后，才能對工作中的疏漏進行彌補。也有可能員工對考核評價不認可，員工也要及時與主管領(lǐng)導(dǎo)進行溝通，消除雙方的不和諧見解，才能使績效考核更好的為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。

　　六、企業(yè)績效管理考核與薪酬掛鉤目標不明確，沒有起到促進的作用，流于形式

　　企業(yè)要想將績效管理與員工薪酬掛鉤，就必須保證績效管理系統(tǒng)可靠。既然企業(yè)將績效與員工薪酬聯(lián)系起來，績效評估就變成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工雙方都共同關(guān)注的敏感話題。員工對待績效評估結(jié)果也會格外關(guān)注。如果績效評估的結(jié)果不能得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工的共同認可，就會引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工的爭議。企業(yè)因此做出的與薪酬有關(guān)的決策就會帶來對公司不利的一面。績效管理應(yīng)該按照效率優(yōu)先，兼顧公平的分配原則，用考核評價的結(jié)果確定員工的工資水平。企業(yè)及時對員工的工作進行考評，有獎有懲，才能更大的發(fā)揮績效管理的作用。

　　七、企業(yè)的績效考核與員工的工作調(diào)動和職位升降沒有掛鉤

　　既然企業(yè)實行了績效管理，就應(yīng)該充分利用績效管理得出的結(jié)論，績效考核能夠提供員工個人的工作能力，工作態(tài)度，工作成績，以及業(yè)務(wù)知識能力，那么企業(yè)就應(yīng)該揚長避短，充分利用公司的人力資源，因為這些都是企業(yè)的重要資產(chǎn)。而企業(yè)卻沒有充分利用這些有利資源，還停留在員工進入公司沒有任何變動，干好干壞差別不大，這樣不利于調(diào)動員工積極性，只有績效考核與員工的工資和職位升降掛鉤，員工才會有主人翁精神，把自己當(dāng)成企業(yè)的主人，與企業(yè)共同發(fā)展。員工在工作中取得了突出成績，主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該對員工進行精神與物質(zhì)獎勵，或者有領(lǐng)導(dǎo)才能，要給員工提供晉升的空間。企業(yè)應(yīng)該發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點，安排工作時應(yīng)揚長避短，給每個人的工作內(nèi)容進行核實的安排，使每個員工都能發(fā)揮自己的最佳實力。企業(yè)績效考核員工不適合本崗位工作，應(yīng)該給員工重新選擇的機會。而不應(yīng)該只是辭退一條路。

　　八、企業(yè)沒有形成以績效管理為導(dǎo)向的企業(yè)文化

　　在經(jīng)濟發(fā)展迅速的時代，企業(yè)的戰(zhàn)略目標會隨著市場競爭的變化進行調(diào)整。企業(yè)要建立與戰(zhàn)略目標相適應(yīng)的企業(yè)文化。企業(yè)的績效管理制度在企業(yè)的所有制度中是非常重要的，績效管理系統(tǒng)經(jīng)過不斷的改進和調(diào)整，形成了獨特的特點，構(gòu)成了企業(yè)文化的一部分。企業(yè)文化體現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)營管理理念，是一個企業(yè)能夠生存發(fā)展下去的精神支柱。企業(yè)的績效管理作為一項制度，還很欠缺，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的主觀性比較大，不是制度管理企業(yè)，很多時候企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)凌駕于制度之上。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理企業(yè)很隨意，沒嚴格按照制度實行。企業(yè)應(yīng)該建立和諧的內(nèi)部工作環(huán)境，建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以身作則，嚴格按照制度辦事，鼓勵員工積極學(xué)習(xí)專業(yè)技能，獎懲分明，讓員工建立與企業(yè)經(jīng)營目標一致的目標。

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