基層崗位評價的方法及實施流程

　　根據核工業建設公司頒發的組織機構手冊，可以了解到這家公司的薪酬體系作出了調整。下面文章對于崗位評價的意義展開研究，了解崗位評價的原則，對于崗位評價的方法進行闡述，建立器材分公司的崗位評價流程，并對崗位評價結果進行分析。基于分析結果，提出相應的崗位評價薪酬分配建議，平衡內部薪酬的公平性。

　　【關鍵詞】崗位評價,人力資源管理,薪酬分配應用

　　中國核工業第五建設有限公司于2016年4月發布了《中國核工業第五建設有限公司組織機構手冊》。2016年7月人力資源部對公司薪酬體系做了調整，發布了《中國核工業第五建設有限公司薪酬管理制度》《中國核工業第五建設有限公司薪酬管理實施細則》兩個重要的薪酬文件，對公司的各部門、各崗位的崗級做了明確的區分，也標志著公司的薪酬管理模式進入了一個新的階段。

　　一、崗位評價的原則、方法

　　(一)崗位評價的原則

　　1.參與測評的人員要用公正、客觀的心態來打分，注意公平性與差別性的協調與統一。

　　2.測評成員要對測評主因素、測評子因素的定義、等級、權重等關鍵詞能準確理解。

　　3. 測評的對象是工作崗位，而不是工作崗位上的人。

　　4.在進行崗位測評時，要討論每一測評因素的分數與定義，避免討論工資，要注意傾聽對方的的意見和看法，在各自的看法取得相對統一后進行打分。

　　5.進行實地觀察與訪問時不要影響到工作的進行，觀察與訪問完成后向工作者表示感謝。

　　6. 探討及爭論的內容應保密。

　　(二)崗位評價的方法

　　崗位評價的方法現在有很多種，目前普遍應用的崗位評價方法有四種：職位排序法、職位分類法、因素比較法和因素評分法。因素評分法運用的是明確定義的要素，如責任因素、知識技能因素、努力程度因素、工作環境因素等。要素數量可能從幾個到十幾個不等，這主要看方案的需要。每一個要素被分成幾種等級層次，并賦予一定的分數值即要素的權數。然后對崗位的要素逐個進行分析和定分。把各個要素的分數進行加總就得到了一個工作崗位的總分數值。這個總分數值決定了它在崗位序列中的位置。

　　二、崗位評價的實施流程

　　(一)測評的前提條件

　　1.組織機構手冊。

　　本次測評的內容是基于《中國核工業第五建設有限公司組織機構手冊》，及在該手冊內組織中進行測評。組織機構手冊清楚分公司的組織定位，明確了執行職位說明書里面的工作內容與職責。崗位測評是根據定員定崗的工作結果，只有確定被測評的崗位名稱及數量，然后才能進行有效地測評。

　　2.薪酬體系。

　　本次測評的范圍僅為公司發布的《中國核工業第五建設有限公司薪酬管理制度》中規定的器材分公司序列、崗級五中二級主管類。

　　(二)測評方法的選擇

　　本次測評選擇的崗位評價方法為因素評分法。評分法的優點包括：

　　1.科學性。

　　雖然這種方法不完全排除主觀判斷，但它能將主觀性減少到最低程度，因為這種方法采用系統的比較，通過清楚明確的定義要素來進行比較，減少了主觀決定的成分，并將每個崗位至于一個可以進行調整的確切位置;

　　2.適應性。

　　分析法中的評分法的要素的選擇面較寬，幾乎總能找到適用于各種人員的一整套要素;

　　3.穩定性。

　　評分法使用的要素方案很容易地將它們劃等，而不用再系統地將它們和其他同類崗位進行比較。這個優點經常節省準備要素方案所用的時間和精力。

　　(三)測評因素及權重設計

　　1.確定影響崗位相對價值的共有因素。

　　本次我們選取的范圍為同一崗級內的管理崗位，我們認為影響管理技術系列崗位價值的共有因素確定為四個：資質要求、工作能力、工作責任和環境。

　　2.設立總分數、主因素分數及權重。

　　一般情況下，各類測評方法常用的各因素分數之和為500分、800分、1000分。此次測評的范圍層級各跨度都較小，我們設計的崗位測評各因素總分數之和為100分。其中資質要求因素占總分的權重為10%，工作能力因素占總分的權重為30%，工作責任因素占總分的權重為50%，工作環境因素占總分的權重為10%，總權重合計為1。

　　3.分解主因素。

　　把資質要求因素分解為專業知識要求、工作技能兩個子因素;把工作能力因素分解為聯系的責任、協調人際責任、決策的責任、創新能力共四個子因素;把工作責任因素分解為產出、財產安全責任、風險控制責任、成本收益責任、管理監督責任、組織責任共六個子因素;把工作環境因素分解為工作均衡及壓力、工作環境因素共兩個子因素。

　　(四)評價小組

　　1.評價小組的人員選擇。

　　基于本次測評僅限于器材分公司序列、崗級五(二級主管)類，是屬于基層單位的崗位測評。我們認為，本單位的領導班子和各級主管應參加本單位的崗位測評，因為他們對本單位該層級的崗位的工作比較了解、解釋比較全面，所以需要他們的配合來開展測評工作，選擇了分公司綜合管理中心、計劃管理中心、采購管理中心、儲運管理中心共4個部門，合計14人組成了測評組。

　　2.對評價小組的說明、培訓。

　　在正式評價打分前，對所有參加的測評小組成員進行一次介紹性的崗位評價培訓。通過培訓，使崗位測評小組成員了解崗位測評的目的、定義，掌握崗位測評的原則、方法，熟悉崗位測評標準體系，以建立相對統一的崗位價值判斷標準。

　　(五)打分結果分析

　　此次崗位評價共評價7個崗位14個因素。我們通過兩類指標篩選出明顯不合理的打分結果，要求進行重新打分。這兩類指標可分為：一類是經驗指標，即總分排序明顯不合理的崗位要重新打分;另一類是統計指標，即既在打出的分數明顯高于該崗位得分30%以上較大偏差指標因素要進行重新打分。

　　三、評價結果的應用遵循的原則

　　(一)能突破分公司年度的工資總額預算

　　崗位評價的目的不是為了增加員工的工資收入，而是平衡員工的努力、付出與收入之間的關系。同時考慮到薪酬本身保障性的屬性，建議只在月度績效獎金或者年度績效獎金調整同級的不同崗位之間的收入差距。

　　(二)評價的應用只是對收入分配的補充

　　崗位評價結果的應用只是基于分公司內部管理的要求，對公司現行的薪酬體系的補充，必須符合薪酬體系的要求。

　　四、結論

　　本文根據中國核工業第五建設有限公司的實際情況，以公司的崗位設置及薪酬辦法為依據，設計了器材分公司二級主管崗級的崗位評價的方法，通過分公司內部人員測評，得出了測評數據。重視了公司現行薪酬體系下同崗級不同崗位之間存在的價值差，并設置了較為簡便的測評方法，明確了崗位之間的重要程度。通過崗位測評的應用，較為合理的補充了薪酬分配制度，平衡的不同崗位收入的公平性，對公司的基層單位有一定的借鑒意義。

　　參考文獻：

　　[1]呂叔春.人力資源風險[m].北京：中國紡織出版社，2005：87.

　　[2]楊劍.激勵向導[m].北京：中國紡織出版社，2003：205.

　　[3]德魯克.管理的實踐[m].北京：機械工業出版社，2006：95.

　　推薦閱讀：提升企業人力資源績效管理水平策略探究

　　企業的人力資源績效管理工作雖然取得了相應的經濟效益，并且在企業發展過程中占到了重要地位，然而卻在發展中存在一定的問題，比如相關的制度不完善，職員認知不完善，缺少合理的績效管理模式等，這就要管理者根據實際經驗，根據問題制定相關的解決方案，從而提升企業人力資源績效管理水平，優化企業工作態度和文化內涵，提升企業的管理水平。下面文章針對人力在企業績效管理的問題和解決方案進行研究和分析。