1業(yè)主方項目管理的目標(biāo)

政府建設(shè)工程項目周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。依據(jù)項目生命周期理論，項目的實施階段包括項目前期階段、項目實施階段及項目驗收、評估階段。業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即在項目立項、設(shè)計、報建；項目招采、項目施工及竣工；項目整體驗收、項目結(jié)算與審計、項目保修與評估等不同階段。對項目代建方具體組織實施的如下工作：（１）安全管理；（２）投資控制；（３）進(jìn)度控制；（４）質(zhì)量控制；（５）合同管理；（６）信息管理；（７）組織和協(xié)調(diào)（簡稱“四控二管一協(xié)調(diào)”）進(jìn)行監(jiān)督與指導(dǎo)。業(yè)主方項目管理目標(biāo)主要包括項目的投資控制、進(jìn)度控制和質(zhì)量控制。其中投資控制指的是項目的總投資目標(biāo)；進(jìn)度控制指的是項目全過程工期控制，也即項目交付使用的時間目標(biāo)；項目的質(zhì)量控制不僅涉及施工的質(zhì)量，還包括設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項目運(yùn)行的環(huán)境質(zhì)量等。質(zhì)量、進(jìn)度、投資的目標(biāo)與控制三者之間既有矛盾又統(tǒng)一，它們之間的關(guān)系是對立的統(tǒng)一關(guān)系。要加快進(jìn)度、提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)或等級往往需要增加投資，違反建設(shè)程序或合理、科學(xué)的施工組織；一味縮短進(jìn)度會影響質(zhì)量控制的實現(xiàn)。因此，如何科學(xué)運(yùn)用價值體系理論，合理確定目標(biāo)，有效控制各項目標(biāo)的實現(xiàn)，實現(xiàn)項目價值的最大化將是業(yè)主最為關(guān)注和業(yè)主項目管理的根本目標(biāo)。

2業(yè)主方項目管理措施

隨著國務(wù)院《關(guān)于投資體制改革的決定》的深入貫徹，政府建設(shè)項目的代建制項目管理模式在全國各地已全面實行。代建制的實質(zhì)，是由專業(yè)化的項目管理公司代替建設(shè)單位行使建設(shè)期項目法人的職責(zé)，其核心就是對政府投資建設(shè)項目的組織實施方式進(jìn)行改革，將傳統(tǒng)管理體制中“投資、建設(shè)、監(jiān)督、使用”四分離，建設(shè)單位通過委托專業(yè)的項目管理公司，組建專門的項目管理團(tuán)隊，由項管團(tuán)隊組織實施對項目的“四控二管一協(xié)調(diào)”工作，有效提高項目管理水平，有效控制質(zhì)量、工期和造價，保證政府財政資金的使用效率。

2．1建立一個高效的管理團(tuán)隊

雖然在項目建設(shè)管理上，目前我國已實行了項目審批制、法人責(zé)任制、招投標(biāo)制、監(jiān)理制及重大項目稽查制，但建立一個合適的管理團(tuán)隊對建設(shè)項目也是至關(guān)重要的。業(yè)主方項目管理者的要求是適合項目的需要，不一定非要是高級人才，但要專業(yè)對口，以建筑為主。業(yè)主方現(xiàn)場負(fù)責(zé)人要對各種專業(yè)知識都有所了解，最關(guān)鍵的要求是可以組織起相關(guān)的管理團(tuán)隊，可以充分利用單位和社會的各種資源，帶領(lǐng)團(tuán)隊內(nèi)的各位員工，高效的聯(lián)合代建、監(jiān)理和各施工承包單位，發(fā)揮所有相關(guān)人員的能動性，即時溝通各種問題，幫助他們解決各種實際問題，把項目在規(guī)定的時間內(nèi)，保質(zhì)保量的安全完成。

2．2對代建單位實行嚴(yán)格準(zhǔn)入管理

按照政府要求嚴(yán)格遴選代建單位，精選從業(yè)人員。代建單位選派具有各類專業(yè)注冊監(jiān)理執(zhí)業(yè)資格、中高級技術(shù)職稱的項目經(jīng)理組織項目班子，項目管理團(tuán)隊成員構(gòu)成應(yīng)綜合考慮項目報建、工程管理、造價招標(biāo)及合同管理等專業(yè)匹配和成員執(zhí)業(yè)資格、從業(yè)經(jīng)驗等相關(guān)要求。

2．3建立良好的溝通體系

與政府有關(guān)部門的溝通，實行專人負(fù)責(zé)，按建設(shè)程序辦理先期手續(xù)，在建設(shè)全過程中以書面簡報形式定期向上級主管部門匯報工作進(jìn)展及后期計劃，專題問題還應(yīng)提出專門請示報告和工作聯(lián)系函。同時加大口頭交流溝通力度，以期各相關(guān)管理方理解與支持，提高辦事效率。建立工作例會制度，如每天上下班１０分鐘的時間的晨會、晚會制度，通過定期例會加強(qiáng)項目部人員的內(nèi)部溝通，交換工作意見，部署項目工作。建立招標(biāo)采購、資金支付及簽證等制度。強(qiáng)調(diào)書面文件傳遞，建立統(tǒng)一的各類用專簿登記制度，記載收發(fā)日期，明確簽署人。代建方每月進(jìn)行工作簡報，向業(yè)主方通報正常工作進(jìn)度和相關(guān)事宜及下一步工作安排。對于關(guān)系建設(shè)項目全局的投資、質(zhì)量與工期的控制，需要業(yè)主方及參建各方的支持配合。應(yīng)堅持聯(lián)席會議制度，對建設(shè)過程中出現(xiàn)、發(fā)生的各方面的問題，及時召開聯(lián)席會議，堅持民主、透明管理，科學(xué)決策。業(yè)主方法定責(zé)任人、項目責(zé)任人、崗位責(zé)任人與代建、監(jiān)理、施工等單位的三級責(zé)任人，采取當(dāng)面匯報交流；書面簡報形式、緊急情況電話交流，建立快速通的聯(lián)絡(luò)渠道保證信息渠道的暢通。

2．4有效實施投資控制管理

在建設(shè)初期，應(yīng)按照政策性規(guī)定，建立由業(yè)主方和代建方雙簽財務(wù)制，各種開支費(fèi)用必須在使用前雙方協(xié)商認(rèn)定，雙方簽字認(rèn)可，從而有效控制投資及財務(wù)風(fēng)險。與代建方一起，在項目設(shè)計階段即進(jìn)行積極的投資控制。通過科學(xué)的論證分析和比較，優(yōu)選設(shè)計方案，從而在項目立項、設(shè)計階段即把握投資控制的主動權(quán)，如在國家家用電器能效及安全和國家紡織產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢驗中心檢測大樓項目中對大樓空調(diào)系統(tǒng)選用方案，實驗室由于對使用環(huán)境的溫濕度的要求，多采用中央空調(diào)系統(tǒng)，我們在實地調(diào)研多家國家實驗室的基礎(chǔ)上，聽取設(shè)計人員、制冷專家等多方意見，最終決定采用費(fèi)用和能耗相對低、符合實驗室技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求的變頻多聯(lián)空調(diào)系統(tǒng)，最后被專家認(rèn)可并通過。堅持公開招標(biāo)制度，依法依規(guī)操作。業(yè)主方從法人、項目責(zé)任人到每個員工，不允許向項目推薦和介紹任何業(yè)務(wù)，要用制度約束項目管理團(tuán)隊成員，從而有效避免項目部人員吃、拿、卡、要和一切涉嫌商業(yè)賄賂行為的活動。

2．5建立規(guī)范的技術(shù)管理制度

項目管理團(tuán)隊組建后，首先建立完善各類技術(shù)資料、信息收集和整理的程序和方法。要求過程及竣工資料按國家有關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程、規(guī)定進(jìn)行整理，所有技術(shù)資料和竣工資料都應(yīng)有電子文檔；檔案管理的水平體現(xiàn)了建設(shè)工程受控的能力與程度。項目部設(shè)專人負(fù)責(zé)技術(shù)資料管理，并要求技術(shù)資料系統(tǒng)化、電子化，便于查詢、檢索和可追溯；尤其強(qiáng)調(diào)重要的技術(shù)資料原件，要送單位檔案室保管，現(xiàn)場使用復(fù)印件。建立設(shè)計交底、圖紙會審制度，明確項目交底、圖紙會審的范圍、方式和責(zé)任人。通過設(shè)計交底及圖紙會審，真正領(lǐng)會設(shè)計意圖；通過提問、答疑等交流環(huán)節(jié)，先期解決可能出現(xiàn)的設(shè)計問題，明確各專業(yè)間技術(shù)銜接，做到預(yù)控，避免后續(xù)技術(shù)事故或質(zhì)量問題的產(chǎn)生。技術(shù)交底、圖紙會審必須以書面形式進(jìn)行，并經(jīng)交底人、接受人的簽字、蓋章確認(rèn)。

作者：王紅 單位：武漢產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢驗所