1現代薪酬理論

市場經濟在本質上是一種交換經濟，當一位勞動者在為一個組織工作的時候，他之所以愿意付出勞動，是因為他期望自己能夠獲得相應的回報。在通常情況下，我們將一位員工因為為某一個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西稱之為報酬。薪酬，即報酬體系中的經濟性報酬。它涵蓋了員工由于為某一組織工作而獲得的所有的直接和間接的經濟收入，其中包括薪資、獎金、津貼、養老金等。換言之，所謂薪酬就是指員工因為雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經濟收入以及有形服務和福利。它從是否可體現為現金收入來劃分，可分為直接報酬和間接報酬。其中，直接報酬包括基本薪酬、短期激勵和長期激勵，而間接報酬主要包括社會保險、其他福利和各種服務。現代薪酬理論認為薪酬是一種報酬系統，不但包括傳統的經濟性報酬，還包括非經濟性的報酬，如私人秘書、寬大的辦公室和誘人的頭銜等。從報酬本身對工作者產生的激勵是一種外部強化，還是一種來自內部的心理強化來劃分，可分為外在報酬和內在報酬。所有的經濟性報酬都是外在報酬，而非經濟性報酬則可分為外在報酬和內在報酬。

2薪酬體系設計

有關人力資源管理的定義，中外學者眾說紛紜，R.SSchule認為，人事與人力資源管理在于透過各種管理之功能，促使人力資源的有效應用，以達成組織的目標。人力資源管理的工作內容和過程主要是圍繞人力資源管理基本功能的實現展開的，即以崗位分析和設計為基礎的招聘、選拔、培訓、績效考評、薪酬和激勵等。人力資源管理的過程即薪酬體系的設計管理過程，薪酬體系的建立關系到人力資源管理的成敗。一般認為，薪酬并不是簡單對員工貢獻的承認和回報，更應該成為公司戰略目標和價值觀轉化的具體行動方案，以及支持員工實施這些行動的管理流程，因此薪酬設計必須圍繞管理流程進行。目前國際較通行的薪酬體系包括職位薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系。顧名思義，是指企業在確定員工的基本薪酬水平時，依據的分別是員工所從事工作的自身價值、員工所掌握的技能水平以及員工所具備的能力或任職資格。其中，職位薪酬體系是以工作為基礎的薪酬體系，而技能和能力薪酬體系則是以人為基礎的薪酬體系。大量案例表明，企業開始嘗試可變薪酬制度，傾向于按業績和競爭優勢付酬，薪酬的概念已經突破“金錢”與物質的范疇，間接收入(福利)和一些非經濟性報酬(心理收入)在薪酬設計中的地位越來越重要。設計薪酬體系可以有下述兩種方法:

(1)現代企業應嘗試從職位薪酬體系轉變為技能和能力薪酬體系，它是以人為基礎的薪酬體系。當然職位薪酬體系仍然在保留，有些員工的工作是無法以技能、能力指標區別衡量的，如辦公室的文員、秘書、清潔工等;有些員工的工作是可以衡量的，如一線的工人可以實行計件工資制，有些員工的工作甚至可以有能力指標衡量，如部門經理、營銷部門經理可以實行年薪制。

(2)寬泛的薪酬體系。JohnE.Torpman提出定制性和多樣性整體薪酬計劃。他提出應該把基本工資、附加工資、福利工資、工作用品補貼、額外津貼、晉升機會、發展機會、心理收入、生活質量和個人因素等統一起來，作為整個薪酬體系來考慮。而且，這種方法的背后必須把“以業績為主”的薪酬理念作為基礎，在投資和獎勵之間實現合理平衡，以滿足員工對非現金薪酬成分的要求。這種非常規的薪酬模式剛提出時，沒有企業敢進行嘗試，后來為“美國薪酬協會”所接受，并逐步得到推廣。這說明，非貨幣薪酬的作用越來越受到西方企業的重視。事實上這種體系也是有理論基礎的。

美國人本主義心理學家馬斯絡(MaslowA)把人的需要分為生理、安全、社交、尊重、自我實現的需要，也比較符合經濟人、社會人和自我實現人的假設。在管理社會中，遇到經濟人，就用工資加獎金的薪酬體系;遇到社會人，就用工資加晉升機會、心理收入等;遇到自我實現人，就用工資加生活質量等薪酬管理。

3薪酬管理

所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的過程。在這個過程中，企業就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統的有效性作出評價而后不斷予以完善。薪酬管理對幾乎任何一個組織來說都是一個比較棘手的問題，主要是因為企業的薪酬管理系統一般要同時達到公平性、有效性和合法性三大目標。企業經營對薪酬管理的要求越來越高，但就薪酬管理來講，受到的限制因素也越來越多，除了基本的企業經濟承受能力、政府法律法規外，還涉及企業不同時期的戰略、內部人才定位、外部人才市場，以及行業競爭者的薪酬策略等因素。現代企業薪酬管理中應注意以下幾個問題:

(1)薪酬水平。如何為現代企業設計一個合理的薪酬水平，這是薪酬管理的難點之一。在設計過程中要考慮企業自身的盈利情況經濟能力，同行的薪酬水平、工會與員工的溝通情況、國家法律情況等，總之要確定一個合理的薪酬水平。當然在具體的實施過程中，也可以委托咨詢公司，讓他對企業采集數據，對企業作量化分析，確定一個薪酬范圍，由企業具體實施。

(2)薪酬結構。薪酬結構的傾向性也是現代企業薪酬設計的難點之一。如果說薪酬水平是一個合理性的問題的話，那么薪酬結構的設計事關公平性的問題。在現代企業薪酬結構設計中，不同的企業薪酬設計的傾向性不一樣。體力勞動密集型企業應以工資為主，獎金為輔;知識密集型企業應以獎金為主，晉升、進修為輔;一般企業應采用職位薪酬制。

(3)特別薪酬制。知識經濟時代現代企業的競爭應轉向人力資本的競爭，歸根到底是知識人才的競爭。人力資源的管理就是人才的管理，就是如何招聘、選拔、培訓、任用人才，這一切都以薪酬為支撐。現代企業不乏高薪挖人的案例，挖來的人才如何留住而不被別的企業挖走，這就是學問。對于這些人才，設計特別薪酬制，讓他們永遠留在企業為我所有，從工資、獎金、晉升、進修、社會地位、自我成就等方面滿足他們的需要，這些人才就會留下來。

(4)千萬不要忽視物質需要。當我們專心考慮目標設定、創造工作的趣味性、提供參與機會等因素時，很容易忘記金錢是大多數人工作的主要原因。有一篇綜述報告概括了80項評價激勵方式及其對員工生產效率影響的研究，其結論證實了這一觀點:當僅僅根據生產情況來設定目標時，生產效率平均提高了16%;重新設計激勵機制以使工作更為豐富化，生產率水平提高了8%～16%;讓員工參與決策的做法，使生產率水平提高了不到1%;然而，以金錢作為激勵卻使生產率水平提高了30%。這一研究未必具有代表性，但它告訴我們，金錢物質因素永遠是第一需求。

4結語

一位管理大師說過，永遠沒有最好的管理，只有合適的管理。人力資源管理者只有了解自己的員工，了解他們的需求，了解他們的生活，才能找到適合自己的薪酬管理制度，才能找到用合適的薪酬去激勵他們的辦法。也許走群眾路線，才是最好的薪酬管理。