在醫改的大背景下，醫療行政主管部門越來越重視公立醫院的績效管理，目的在于確保醫療服務的公益性，同時提高公立醫院的效率以滿足社會對醫療保障的需求。公立醫院本身也迫切地希望從科學管理入手，挖掘潛力，提升競爭力。某院從2012年起開展績效管理，在2014年績效成績躍居北京市醫管局22家醫院的第4名，位居8家綜合醫院的第2名。由于績效管理在各醫院遇到的問題和采取的辦法各異，現就某院的做法和體會報道如下。

1績效管理組織與實施

1.1建立管理體系

1.1.1成立績效管理工作委員會績效管理工作委員會是醫院績效管理的最高權力機構，承擔以下職責：制定醫院總體發展戰略目標,審批科室績效考核結果,對科室績效考核的申訴進行最終裁決。

1.1.2成立績效考核領導小組績效考核領導小組由主管院長和職能部門構成。負責績效考核工作的整體指導和管理，對科室績效考核的實施過程進行監督與檢查，設定科室年度績效考核指標，審核科室績效考核結果并進行評價，處理關于科室績效考核的申訴。

1.1.3設立績效考核辦公室績效考核辦公室負責臨床科室績效考核的日常事務性工作，承擔以下職責：績效考核具體流程的制定、完善與優化，先進績效管理與考核技術的開發，組織科室績效考核工作的具體實施，對科室績效考核結果進行匯總分析、評估，召集相關部門解決績效管理中存在的問題并不斷改進。

1.1.4明確職能部門和臨床科室主任的職責醫務處、門診部等行政職能部門，負責績效管理中對應的定量指標或定性指標，負責將院級指標分解到科室，督導科室完整指標，定期收集與匯總數據，確保數據真實、統計口徑正確，然后報送到績效考核辦公室。臨床科室主任代表科室與院長簽訂科室績效考核目標責任書，在本科室部署和推動績效管理工作，調動職工積極性，努力完成各項考核指標。

1.2構建績效考核體系

1.2.1考核期限和對象科室年度考核的期限從每年的1月1日起至12月31日止。根據各科室的不同特點，將考核科室分為醫療科室和醫技科室兩大類。其中醫療科室分為內科系統、外科系統、門診科室；醫技科室分為放射科、檢驗科、藥劑科、輸血科等。考核對象不同考核的指標體系有所差別。

1.2.2考核指標科室績效考核指標體系由定量考核指標和定性考核指標構成。考核指標、指標權重、計分辦法等結合當年工作重點等情況進行適當調整，并于上年度績效考核工作結束后及時公布。

1.2.3考核方式分為定量和定性考核。定量考核是對科室的運營績效進行定量分析和評價，主要從社會評價、內部管理、運行效率、發展實力四個維度進行考核。定量考核指標反映出影響科室績效水平的關鍵性因素和科室運行情況的基礎因素。定性考核是對能夠綜合反映科室運營和管理業績的一些難以量化的因素進行綜合評議，是定量考核的補充和結果體現，主要從科室黨建、指令性任務完成、年度重點任務落實、平安科室建設、科室文化建設等多個方面進行考核。科室績效考核結果以百分制計算，定量考核占70%，定性考核占30%。考核年度內，科室集體或科室管理者個人獲得國家級先進榮譽，給予加分獎勵，每項榮譽加2分，最多加6分、科室管理者失職或決策失誤，造成醫院發生重大安全生產（消防）事故、重大責任醫療事故、群體性違法違紀案件的，一票否決，績效考核為不合格。

1.2.4考核結果應用年度績效90分以上的科室可以申報先進集體。科室年度績效為60分以下的，對科室管理者進行誡勉談話。連續兩年不合格，對科室管理者予以免職。科室月度績效考核成績和科室增量獎金掛鉤。月度績效考核排名倒數后3名者減半發放增量獎金。獎金分配公式：科室一次分配金額=(醫院分配總額/合計（科室分級權重×科室績效考核難度系數×科室崗位數）)×（所在科室權重×科室難度系數×科室崗位數）×績效考核指標得分率。

2取得成效

2.1醫療工作

2014年門急診量達287.80萬人，同比增長5.33%；出院人次46801，同比增長5.91%；平均住院日降至8.5天，住院患者藥占比28.23%，同比下降3.31%；手術總量30734例次，同比增加8.72%；放射科業務增長18.06%；血管超聲術中監測同比增長30.57%；檢驗科PCR實驗室工作量增長27.87%；病理科外院會診增加37.79%；門診及病房患者滿意度較去年增加10%。

2.2教學工作

新增碩士培養點2個，新遴選博導16人，新遴選碩導25人；開設首都醫科大學研究生課程10門，總數居各臨床學院之首；承辦國家級繼續醫學教育項目51項，市級繼續教育項目17項、區級繼續教育項目48項。2.3科研工作2014年立項上級縱向課題80項、橫向課題30項。縱向課題中，國家級課題獲資助30項；發表統計源期刊論文676篇，SCI論文171篇；獲北京市成果獎1項，中華醫學會科技獎1項，華夏獎2項及參與完成外省評獎1項；出版專著譯著7部，獲專利授權3項。

3討論

3.1合理設置績效管理機構

績效管理是一把手工程[1]，為了把績效管理落到實處，需要建立責權明晰的組織體系，其中最為突出的管理問題是如何界定績效辦公室與其他職能部門的職責。一種辦法是實行“大績效辦，小職能部門”。績效辦公室不依賴職能部門，獨立負責醫院的績效考核工作，制定科室和管理部門的績效目標。優點是不需組織協調職能科室，直觀上工作效率高。缺點是對管理部門調整較大，專業人員投入較多，磨合周期較長。另外一種辦法是“小績效辦，大職能部門”。不改變現有部門設置，績效辦是績效工作的牽頭部門，遵照“誰管理，誰考核”的原則，為職能部門分配職責和權限。職能部門負責制定考核指標和過程管理，將指標數據上報績效辦。這樣既分攤了績效考核的工作，同時也強化了職能科室的專業性和權威性，結果也更具有說服力。某院采取第二種策略，事實證明管理隊伍穩定，能夠迅速開展工作，職能部門積極性高。

3.2建立科學的績效考核指標體系

績效管理的核心內容是績效考核，考核的核心內容是設計關鍵績效指標和確定指標權重[2]。某院績效考核指標體系是基于平衡計分卡的理論設計的，通過客戶、學習與發展、內部流程、財務管理4個維度來測評科室的綜合績效。圍繞建設國內一流、國際知名的人民滿意的現代化醫學中心，設定醫療、教學和科研方面具體指標。考核指標的制訂遵循量化、可及的原則。從醫院的實際情況出發，尊重科室的意見，最大限度地將考核的指標具體化、細節化、數字化，對于醫院信息系統不能支持的定量指標不列入績效考核體系，以便去除主觀因素，保障考核的客觀性。內部運營維度反映的是業務流程和機制的完善程度，是整個績效體系的核心環節。客戶維度體現的是以患者為核心的社會責任與社會效益的實現，學習與發展維度反映醫院的持續發展能力，體現的是以提升科研水平與教學質量為導向的績效評價。

3.3應用績效管理系統提高績效管理水平

績效管理的科學性體現在數據化管理上[3]，區別于經驗式定性的醫院管理。某院在實施績效管理時，非常重視醫院的信息化建設，強調績效評價指標必須有客觀和可靠的數據支撐。如果數據出現了偏差，將導致科室質疑績效考核結果，以至全盤否定和抵觸績效方案。某院在實施績效管理前，醫院信息化管理已經做了充分的準備工作。在醫院的HIS系統，PACS、LIS、RIS、手術麻醉系統、急診系統、科研教育系統的基礎上，研發了一套能便捷、高效地完成考核模板設定、考核數據統計和結果分析的績效考核系統。利用績效考核平臺，參與績效管理的院級領導、績效辦公室、職能科室和臨床科室，可以提取、回顧、查詢績效考核數據和結果，極大地方便了參與績效管理的各方了解情況，通過數據挖掘進行根因分析，奠定了雙向溝通的良好基礎，大大提高了績效管理運行效率。

3.4績效薪酬的應用

績效考核如果沒有與薪酬分配結合，就不能形成一個醫院與員工的利益共同體，難以調動員工的工作積極性和激發創造性，使醫院獲得最佳的效益[4]。醫院為推進績效管理，設立增量獎金。即在不減少原先薪酬水平的基礎上，增加體現績效完成情況的獎勵，引導科室為完成績效目標而努力工作的積極性，進而促進醫院整體績效目標與戰略目標的實現。績效增量獎金是一種增量改革，避免了和原獎金混淆導致的激勵不明晰的弊病[5]。醫院的一次分配方案既體現績效成績，也把不能在考核指標中體現出來的科室的隱形價值用科室分級權重體現，還關照到了不同科室之間考核方案的難度程度，解決了科室之間橫向比較的難題。績效增量分配方案實行院科兩級分配，科室結合實際情況分配獎金有利于團隊建設。實踐表明某院的增量獎金方案既突出效率又兼顧公平，保持了醫院內部穩定發展，又能指明發展方向，起到了較好的激勵效果。

作者：羅濤 孫凱潔 張華宇 吳鳳英 高志芳 劉春玲 單位：首都醫科大學宣武醫院績效管理辦公室