護理人力資源是醫院的核心資源之一，是指能滿足社會對護理的需求，推動護理專業發展，具有從事護理工作的智力勞動和體力勞動能力的護理人員的總和。護理人力資源作為醫療衛生人力資源的重要組成部分，肩負著為人民身體健康保駕護航的重大使命。隨著醫改工作的不斷深入，醫院需要采取措施，提高護理人員綜合素質，充分調動護理人員工作積極性，從而促進醫院良性可持續發展。人力資源管理是運用現代化的科學方法，將人作為特殊的資源進行開發及利用，以實現組織發展的目標。護理人力資源管理水平的高低對醫院的發展起著至關重要的作用。因此，對護理人力資源現狀進行分析，找出存在的問題，采取措施合理配置和使用護理人力資源，不斷提高護理工作質量和服務水平，是護理人力資源管理者亟待解決的問題。

1護理人力資源現狀分析

醫院現有護理人員643人，占全院人員總數的41%，占衛生技術人員總人數的50.6%。

1.1編制情況分析

院聘用護理人員占護理人員總數的48.1%，比重較大，由于聘用護士普遍年輕，工作時間短，受傳統人事觀念的影響，缺乏職業認同感及歸屬感，思想不穩定，同時容易引起婚育高峰，流動性較大，因此醫院護理隊伍中存在著較大的人員不穩定因素。

1.2年齡分析

年齡在20～40歲之間的護理人員為396人，占護理人員總數的61.6%，護理人員隊伍較為年輕化，年齡結構相對合理。

1.3學歷分析

該院大專及以上護理人員為485人，占護理人員總數的75.4%，學歷水平相對合理，但碩士及以上學歷僅1人，缺少高學歷人才儲備。

1.4職稱分析

該院護理人員高級職稱占10.4%，中級職稱占26%，初級職稱及以下人員較多，占63.6%，職稱結構基本成正三角分布，高級職稱人員相對較少，專業技術骨干力量薄弱，不利于臨床帶教工作。

1.5臨床護理人力資源配置分析

醫院的護理人員隊伍中，除去長期病假、外借人員、未獨立值班人員、從事職能管理、醫技科室、門診、社區衛生服務等工作崗位者，真正從事臨床工作的護理人員僅361人。1978年，衛生部頒布的《綜合醫院組織編制試行草案》中提出，普通病房的床護比配置標準為1:0.4～1:0.6。而該院23個臨床科室中，床護比低于最低配比1:0.4的有14個。另外，該院護理人力資源配置中存在著資源緊張與資源浪費并存、護士能級不對應、崗位職責不明確等現象，護士不論年齡、學歷、職稱、個人能力等均承擔著相同或相似的工作任務，不利于護理人才梯隊的建設。

1.6護理人員職業晉升渠道分析

目前，醫院每個臨床科室設置護士長1名，護理主管1名，沒有制定系統的護理人員職業晉升規劃。醫院缺乏對護理人員能力的開發和個人發展規劃的指導，沒有系統設計晉升路線，無法引導護理人員將個人發展目標與組織目標協調一致，既未起到激勵作用，對醫院和個人的發展也不利。

1.7護理人員薪酬管理現狀分析

目前，醫院以科室為單位，采取院科兩級績效獎金分配制度，分配的模式是在完善科室經濟核算的基礎上，結合各科室的績效考核指標，即工作量指標、質量指標、經濟指標、醫德醫風等指標的完成情況，由醫院以科室為單位進行獎金總額分配。這種制度的弊端在于不能體現護理人員的工作量、技術、風險，因此，往往造成忙閑不均、多勞未多得的現象發生。

2醫院護理人力資源管理的對策與建議

2.1轉變觀念，創新護理人力資源管理

創新管理，觀念先行。護理人員是醫院的核心資源，護理人力資源的合理配置及良好的人才梯隊建設是保證護理質量，提高護理工作效率和服務水平的重要保障。因此，醫院要將“人才、技術、發展”的管理理念付諸在護理管理中，根據醫院護理人力資源的管理現狀，科學決策，多職能合作管理，通過一系列管理措施的創新實踐，逐步提高護理人力資源管理水平，為醫院的發展壯大提供人才支撐。

2.2積極開展工作分析，建立護理人員崗位說明書

護理人員工作瑣碎，內容繁雜，除直接護理外，還承擔了聯系檢查、領取物品、劃價記賬等大量間接護理工作。責任護士往往需要負責整個病區患者的治療、護理、健康宣教等工作，大大削弱了基礎護理的工作質量。因此，開展科學有效的工作分析和職責界定，編制護理人員崗位說明書，把護理人員從非護理工作中解脫出來，是提高護理質量，保證服務水平的重要舉措。

2.3爭取政策支持，減少聘用人員比例

目前醫院護理隊伍中，聘用人員比例較大，聘用護士往往年齡小，工作經驗不足，職業情感尚未建立，面對紛繁復雜的工作環境，往往會產生階段性不適應，再加上婚育高峰，極易產生較大的流動性，影響護理工作的連續性和護理質量。因此，相關職能部門要積極爭取主管部門的政策支持，逐步減少聘用護理人員的比例，增大合同制正式護理人員招聘力度，逐步穩定護理人員隊伍。

2.4加大護理人才培養力度

以新技術、新知識、新理論為培養目標，分層次開展護理人員培訓工作；以崗位技能提高、崗位知識更新為目標，加強護理人員外出進修培養；以提升護理人員知識水平為核心，不斷加大護理人員在職研究生培養；鼓勵高水平科研、論文產出，建立良好的激勵機制，不斷提高護理人員的綜合素質，促進護理專業技術職務晉升。

2.5合理配置護理人員，建立動態調配機制

積極開展護理人力資源需求和配置情況調研，結合國家相關政策文件，以總量控制、崗位需要，先內后外、用工多樣，人員適配、穩定人才為原則，打破“一崗定終身”的管理方式。結合護理工作量、技術、責任、風險等因素，探索護理工時測算，建立護理人員動態調配機制，制定科學合理的護理人力資源配置方案。

2.6建立護理人員職業晉升通道

結合醫院實際，從技術和管理兩個方面，設計護理人員職業晉升通道。技術路線包括見習護士、護士、專科護士、專家、高級專家等五級晉升；管理路線包括：見習護士、護士、護理主管、護士長、護理部主任助理、護理部主任、主管護理工作的副院長等七級晉升。通過多層面多級別的職業晉升通道，不斷激勵護理人員努力工作，積極進步。幫助年輕護士完善職位序列選擇，明確職業發展方向，明確了解護理人員的發展潛力，不斷激發其工作積極性，從而穩定護理隊伍。

2.7積極探索建立一套公平合理的薪酬分配制度

公平合理的薪酬分配制度應該遵循以崗位定薪，以業績定薪，使護理人員的勞動付出與收入所得相匹配，同時使護理人員的薪酬水平與其自身的綜合素質和績效表現正相關。建議積極探索醫護分開績效考核模式，建立一套綜合考慮護理人員勞動負荷強度、技術、風險的考核指標體系，真正體現多勞多得，優勞優得。

2.8實行以人為本的柔性管理

柔性管理從宏觀層面上來講，是一種同時對穩定和變化進行管理的全新管理方式，與剛性管理相對應。隨著醫改的不斷深入，柔性管理正在逐步成為醫院管理的主流。因此，相關管理部門應該積極將柔性管理理念應用到護理人力資源管理工作中，注重溝通，給予尊重，人文關懷，使護理人員切實感受到醫院這個大家庭的溫暖與關愛，使其對職業發展前景充滿希望，建立牢固的職業歸屬感，為醫院的發展做更多的貢獻。

作者：劉超 張穎 牛悅